Leitfaden für das Beurteilungsgespräch: Aufbau, Inhalte & Tipps

Was ist ein Beurteilungsgespräch?

Als Beurteilungsgespräch bezeichnet man im Allgemeinen ein strukturiertes und regelmäßig stattfindendes Mitarbeitergespräch zwischen der Führungskraft und einem zugeordneten Angestellten. Die Personalbeurteilung dient dazu, dem Team Feedback und Rückmeldung über die erbrachte Leistung zu geben. Jeder einzelne Mitarbeiter einer Firma wird mit seinen Stärken und Schwächen konfrontiert. Dabei werden vor allem die fachlichen und persönlichen Ergebnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters anhand klar nachvollziehbarer Fakten erörtert und bewertet. Die Personalbeurteilung umfasst daher sowohl eine Leistungsbeurteilung als auch eine Potenzialbeurteilung.

Die eigentliche Beurteilung des Mitarbeiters findet dabei im Vorfeld, vor dem Beurteilungsgespräch statt und umfasst verschiedene Bewertungskriterien. Das Beurteilungsgespräch dient demnach dazu, die Ergebnisse der Beurteilung dem Mitarbeiter in Form von konstruktivem Feedback offenzulegen und über potenzielle Verbesserungen und Ziele zu sprechen.

Warum sind Beurteilungsgespräche so wichtig?

Beurteilungsgespräche sollten im Unternehmensumfeld eine hohe Relevanz haben. Richtig umgesetzt können Personalbeurteilungen dazu beitragen, das Employer Branding positiv zu verändern. Ist das Unternehmen als offener, fairer und strukturierter Betrieb bekannt, so unterstützt dies die Recruiting-Bemühungen im Wettbewerb um die besten Talente und Fachkräfte.

Beurteilungsgespräche als wichtiger Bestandteil der Personalführung

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein essenzielles Instrument für die erfolgreiche Personalführung. Anhand der Beurteilungsgespräche können Vorgesetzte und Arbeitgeber die individuellen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter ermitteln und gezielt fördern.

Zugleich motivierten mitarbeiterzentrierte und kompetent durchgeführte Beurteilungsgespräche, bei denen die Stärken eines Mitarbeiters konkret gewürdigt werden, die Belegschaft. Beurteilungsgespräche unterstützen jedem Angestellten bei der persönlichen und innerbetrieblichen Weiterentwicklung und steigern somit die Mitarbeiterleistung. Da Mitarbeiter die besten Repräsentanten des Unternehmens sind, steigt durch hohe Zufriedenheitswerte auch das Ansehen des Betriebes in der Öffentlichkeit.

Mitarbeiterbeurteilung als Instrument der Personalentwicklung

Während der Personalbeurteilung besteht Raum, Zukunftspläne und Trainingsoptionen zu diskutieren. Die Resultate eines Beurteilungsgespräches fließen in die Personalakte ein und zeigen die Sichtweise des Vorgesetzten auf alle Leistungsparameter eines Mitarbeiters. Im Laufe mehrerer Jahre kann anhand von stringent ausgewerteten Beurteilungsgesprächen die Mitarbeiterentwicklung eindeutig verfolgt werden.

Daher werden Beurteilungsgespräche in vielen Fällen als Grundlage für weiterführende Entscheidungen, wie Beförderungen oder Versetzungen, herangezogen. Personaler und Vorgesetzte können auf Basis dieser Potenzialbeurteilung entscheiden, welche zusätzlichen Qualifikationen im Rahmen der Personalentwicklung für welchen Mitarbeiter am besten geeignet sind.

Auf diese Art und Weise lässt sich das individuelle Potenzial eines jeden Arbeitnehmers optimal einschätzen und einsetzen. Auf lange Sicht sichert sich eine Führungskraft durch die Personalbeurteilung zufriedene und produktive Arbeitskräfte, die entsprechend ihren individuellen Fertigkeiten und Fähigkeiten eingesetzt werden.

Die Anforderungen an eine systematische Mitarbeiterbeurteilung

Eine systematische Personalbeurteilung muss spezielle Anforderungen erfüllen, sodass die Beurteilungsgespräche stets gewissenhaft und gerecht durchgeführt werden. Dazu gehört unter anderem die Festlegung standardisierter Bewertungskriterien und einheitlichen Auswertungsmaßstäben. Zugleich erfordert eine systematische Personalbeurteilung folgende Aspekte:

1. Einen einheitlichen Beurteilungsstandard für Beurteilungsgespräche

Durch eine schriftliche Betriebsvereinbarung zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung wird ein einheitlicher, betriebsinterner Beurteilungsstandard für die Personalbeurteilung festgeschrieben. Er legt die Rahmenbedingungen von Beurteilungsgesprächen fest wie zum Beispiel die Kriterien der Leistungs- und Potenzialbeurteilung. Durch diese Vereinbarung werden die für alle Beteiligten wichtigen und inhaltsreichen Gespräche noch relevanter. Zudem wird sichergestellt, dass die Personalbeurteilung die unternehmensinternen Ziele verfolgt und nicht willkürlich durch einzelne Vorgesetzte vorgenommen wird.

2. Der Ausschluss potenzieller Benachteiligungen

Der Gesetzgeber hat außerdem festgelegt, dass alle Beurteilungsgespräche im Rahmen des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes (AGG) so geführt werden müssen, dass keine Mitarbeiterin und kein Mitarbeiter benachteiligt wird. Die Beurteilungskriterien und Ergebnisse müssen im Sinne des Gesetzes transparent und nachprüfbar sein.

3. Transparenz bei der Personalbeurteilung

Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Beurteilungsmanagement im Unternehmen ist zudem, dass der gesamte Prozess transparent und nachvollziehbar ist. Das schließt ein, dass die genaue Vorgehensweise in Bezug auf Beurteilungsgespräche in einer schriftlichen Betriebsvereinbarung für jeden Mitarbeiter öffentlich zugänglich ist. Zudem sollten Inhalte und Werte mit dem Unternehmenskodex im Einklang sein. Bevor im letzten Schritt die Beurteilungsgespräche unternehmensintern durchgeführt werden können, sollten alle am Beurteilungsprozess Beteiligten die Anforderungen, Erwartungen und Ziele verstehen. Vor allem für die Entscheidungsträger gilt es, das Beurteilungssystem zu verinnerlichen und positiv zu unterstützen.

4. Das Einbeziehen aller relevanten Unternehmensstellen

Bei der Ausgestaltung oder Optimierung eines Systems zur Leistungsbeurteilung und Potenzialbeurteilung sollten alle Verantwortliche im Unternehmen gleichwertig einbezogen werden. Dazu gehört der Betriebsrat, die Belegschaft und Geschäftsführung sowie die Personalabteilung. Personaler sind dabei sehr oft im Hintergrund aktiv und erarbeiten die schriftlichen Leitfäden für Beurteilungsgespräche. Der Betriebsrat hat zudem bei der Einführung eines Beurteilungssystems ein Mitbestimmungsrecht. Die Grundlage hierfür bilden die § 82 des BetrVG (Beschwerderecht) und § 94 (Personalfragebogen und Beurteilungsgrundsätze).

Wie wird ein Beurteilungsgespräch vorbereitet?

Führungskräfte und Personaler sollten nicht erst mit der Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch beginnen, wenn der nächste Termin mit einem Mitarbeiter bereits näher rückt. Vielmehr startet die Planung für das Gespräch zur Beurteilung direkt im Anschluss an das letzte Mitarbeitergespräch.

Der Ablauf für die optimale Vorbereitung auf die Mitarbeiterbeurteilung umfasst dabei drei Schritte:

1. Schritt: die Informationsbeschaffung für die Personalbeurteilung

Um die Personalbeurteilung im Jahresgespräch auf nachvollziehbare Beispiele zu gründen, macht es für jeden Mitarbeiter in einer Leitungsposition Sinn, fortlaufend Notizen über die Mitarbeiterperformance zu erstellen und Wahrnehmung und Informationen zu notieren.  Beim Notizensammeln sollte man drauf achten, nicht nur negative Vorfälle festzuhalten. Das Selbstbild der Beschäftigten soll durch die Personalbeurteilung gestärkt hervorgehen. Deshalb bietet es sich an, auch selbstverständlich erscheinende Handlungen zu notieren. Bleibt eine Arbeitskraft beispielsweise regelmäßig etwas länger als vertraglich vorgesehen, so verdient dies schon eine positive Bemerkung.

Die fortwährende, schriftliche Nachbearbeitung von gemeinsamen Gesprächsterminen und das fixieren von konkreten Situationen sollte zum Arbeitsalltag eines Managers gehören. Nur dann wird das eigentliche Bewertungsgespräch faktenorientiert und mitarbeiterzentriert ablaufen und allen Angestellten einen echten Mehrwert bieten.

Wichtig: Nicht mit jedem Mitarbeiter hat ein Chef gleich viel Kontakt. Gibt es aber beispielsweise Abteilungsleiter oder Kollegen, die regelmäßig mit einem Teammitglied zusammenarbeiten, kann man auch deren Meinung in die Beurteilung mit einbeziehen. Wichtig ist es nur, sich nicht von möglichen interpersonellen Konflikten zwischen Kollegen beeinflussen zu lassen. Die Urteile sollten immer auf einer objektiven Grundlage beruhen, nicht auf Sympathie oder Antipathie eines Kollegen.

2. Schritt: die Informationsauswertung für die Personalbeurteilung

Ist der umfassende Prozess der Informationsbeschaffung abgeschlossen, gilt es, die zusammenfassende Beurteilung schriftlich festzuhalten. Der Vorgesetzte sollte alle gesammelten Bestandteile integrieren, sodass am Ende ein umfangreicher Bericht über die erbrachten Leistungen im vergangenen Zeitintervall steht.

Viele Führungskräfte bewerten monatlich oder quartalsweise Verkaufszahlen oder andere messbare Parameter der unterstellten Mitarbeiter. Ist dies der Fall, so kann dies eine gute Gelegenheit sein, alle nicht messbaren Beobachtungen und eigenhändig erstellten Notizen auszuwerten und einen kurzen Zwischenbericht anzufertigen. Dieser dient ausschließlich der persönlichen Information und muss als streng vertraulich und im Rahmen aller Vorgaben der DSGVO gespeichert werden. Gehen Vorgesetzte so vor, stellen Sie sicher, dass sich Beobachtungen und Sachverhalte auf den gesamten Bewertungszeitraum erstrecken. Dies hilft dabei, die Weiterentwicklung von Mitarbeitern objektiver nachvollziehen und bereits unterjährig individuelle Maßnahmen zu implementieren, um einzelne Mitarbeiter zu fördern.

3. Schritt: die Fokussierung auf den zu beurteilenden Mitarbeiter

Für die Vorbereitung auf das eigentliche Bewertungsgespräch sollten sich Führungskräfte viel Zeit nehmen. Neben einem klaren „Fahrplan“ für das Gespräch empfiehlt es sich, das Gesprächsziel zu definieren und sich Gedanken über die folgenden Fragestellungen machen:

• Welcher Typ Mensch ist der Mitarbeiter (introvertiert/extrovertiert)?
• Welche Erwartungen hat der Angestellte an das Beurteilungsgespräch?
• Welche Einwände könnten auftreten und wie können diese entkräftet werden?
• Was motiviert das Teammitglied? Welche Argumente helfen ihm, sich weiterzuentwickeln?

Wichtig: Die Termine für Beurteilungsgespräche sollten frühzeitig geplant und kommuniziert werden. Nur durch regelmäßige und planbare Gespräche kann eine einheitliche Leistungsbeurteilung sichergestellt werden.

Im dritten Schritt geht es ebenfalls für die Führungskräfte an die tatsächliche Bewertung des Mitarbeiters. Anhand der gesammelten Punkte kann die objektive und faire Beurteilung erfolgen. Nicht selten wird dies in schriftlicher Form erledigt.

Beurteilungsgespräche erfolgreich durchführen: Aufbau, Ablauf und Inhalte

Der inhaltliche Aufbau und Ablauf eines Beurteilungsgespräches ist individuell und nach Branche und Mitarbeiter verschieden. Dies liegt vor allem daran, dass die Leistungen und Bewertungsmaßstäbe subjektiv und spezifisch sind. Der Ablauf eines jeden Beurteilungsgespräches muss daher auf den einzelnen Angestellten abgestimmt sein. Trotz der gebotenen Individualität kann ein Grundgerüst für Beurteilungsgespräche die Führungskräfte im Unternehmen darin unterstützen, Mitarbeitergespräche professionell und mitarbeiterzentriert durchzuführen. Durch eine sehr gute inhaltliche Struktur und einen durchdachten Ablauf wirkt die Führungskraft kompetenter und kann sich intensiver darauf konzentrieren, mögliche Ängste von Angestellten vor Gesprächsbeginn abzubauen.

Die 6 Phasen des Beurteilungsgespräches – eine Übersicht

1. Begrüßung

Ein Beurteilungsgespräch stellt sowohl für Mitarbeiter wie auch für Führungskräfte keine alltägliche Situation dar. Selbst wenn nahezu jedes Gespräch zwischen Führungskraft und Teammitglied eine hohe Relevanz hat, sind die Ergebnisse von Beurteilungsgesprächen für das berufliche Fortkommen und den Status im Unternehmen entscheidend.

Daher bemerken Führungskräfte zu Beginn eines Beurteilungsgespräches oft Nervosität und Angst beim Mitarbeiter. Durch eine offene, verbindliche und wohlwollende Begrüßung kann eine negative Grundhaltung oder nachvollziehbare Anspannung beim Mitarbeiter minimiert werden. Durch Small Talk, eine empathische Nachfrage nach dem Befinden oder durch freundliche Worte über das Wetter oder den letzten Urlaub wird oft das „Eis gebrochen“ und die Personalbeurteilung beginnt entspannt und auf Augenhöhe.

Entscheidend ist dabei auch die Sitzposition. Statt sich frontal am Schreibtisch gegenüber zu sitzen kann ein Besprechungstisch in einem freundlich eingerichteten Konferenzraum und eine Tasse Kaffee die Atmosphäre anregen und auflockern. Dies entspannt den Mitarbeiter und die Führungskraft und trägt zum Gelingen des Dialoges bei.

2. Kommunikation des Gesprächsanlasses

Als Einstimmung zum eigentlichen Beurteilungsgespräch bietet es sich an, den Gesprächsanlass und die Agenda noch einmal grob vorzustellen und die wesentlichen Phasen des Beurteilungsgespräches zu umreißen. So stellen Führungskräfte eine gemeinsame Grundlage für die Personalbeurteilung her und gewährleisten, dass beide Parteien mit identischen Grundvoraussetzungen ins Gespräch gehen.

Durch die Benennung der Gesprächsdauer und durch das Angebot, jederzeit für Zwischenfragen offen zu sein, machen leitende Angestellte deutlich, dass ihnen der Mitarbeiter und seine Anliegen wichtig sind. Zudem stellen sich Führungskräfte durch ein solches Vorgehen als professionelle und mitarbeiterzentrierte Manager vor, die Gespräche angenehm und zielorientiert führen und eine positive Atmosphäre herstellen können.

3. Individuelle Beurteilung

Die Beurteilung des Mitarbeiters als eine der wichtigsten Phasen des Beurteilungsgespräches sollte nicht als Monolog geführt werden. Trotzdem haben Führungskräfte in diesem Zeitabschnitt der Personalbeurteilung den Hauptredeanteil. Die Beurteilung erfolgt dabei anhand nachvollziehbarer Parameter und stringent anhand des vorgegebenen Leitfadens.

Moderne Manager interessieren sich intensiv für die Meinung des Mitarbeiters zu den einzelnen Fragestellungen und achten darauf, optimistisch und nutzenorientiert zu formulieren. Es ist dabei zielführend, immer mit einem positiven Aspekt zu beginnen. Beginnt man die Leistungsbeurteilung mit einem Entwicklungsfeld der vorangegangenen Beurteilung, bei dem sich der Mitarbeiter in Bezug auf seine Leistung signifikant verbessert hat, wirkt dies sehr angenehm und öffnet den Angestellten für die weiteren Erörterungen der Personalbeurteilung.

Gleichzeitig fällt Führungskräften im Rahmen eines Beurteilungsgespräches auch die Verantwortung zu, negative Entwicklungen oder Verbesserungspunkte im Rahmen der Potenzialbeurteilung klar zu benennen. Dabei sollte jeder leitende Angestellte immer darauf achten, das Problem offen darzustellen, ohne die Person mit Worten oder der eigenen Sichtweise zu verletzen. Dies gelingt am besten durch eine sehr gute Vorbereitung auf die Personalbeurteilung und eine Auflistung der positiven Mitarbeitereigenschaften für die Potenzialbeurteilung

Mit einem Fokus auf positive Fähigkeiten und Leistungen während der Potenzialbeurteilung können dann auch Schwachstellen und Entwicklungsfelder eindeutig und effektiv benannt werden. Räumen Führungskräfte ihren Angestellten in diesem Stadium des Gespräches die Möglichkeit ein, Nachfragen zu stellen und die eigene Sichtweise zu erläutern, so entsteht ein echter Dialog. Dieser wird beiden Seiten dabei helfen, Entscheidungen nachzuvollziehen und unterschiedliche Standpunkte noch besser zu verstehen.

Die wichtigsten Grundsätze und Tipps für die Personalbeurteilung

Erfolgreiche Führungskräfte haben erkannt, dass anerkennende Aussagen und eine positive Wortwahl unterstützend wirken und Mitarbeiter motivieren. So steigt die intrinsische Motivation, Defizite auszugleichen. Statt durch eine negative Beurteilung Resignation und Verzweiflung beim Mitarbeiter aufkommen zu lassen, soll ein Beurteilungsgespräch dazu beitragen, neue Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. So ist es möglich, die Zusammenarbeit und die Mitarbeiterperformance langfristig auf ein höheres Level zu heben. Entscheidend für die erfolgreiche Personalbeurteilung sind daher folgende Grundsätze:

• Trennen Sie Lob und Kritik voneinander. Beginnen Sie stets mit den positiven Aspekten
• Verlieren Sie sich nicht in Details, sondern bewerten Sie das Wesentliche.
• Bleiben Sie jederzeit sachlich, ruhig und freundlich.
• Sprechen Sie immer in der Ich-Form. Durch Ich-Botschaften unterstreicht man die eigene Sicht. Dies wirkt weniger verletzend und zeigt, dass sich der Chef mit seiner Botschaft identifizieren kann. (Mir ist vor allem aufgefallen, dass).
• Die Führungskraft sollte das Mitarbeitergespräch mithilfe von Fragen strukturieren. Der Arbeitnehmer fühlt sich so in den Beurteilungsprozess mit eingebunden. Es entsteht nicht das Gefühl, dass schon endgültige Meinungen feststehen. Vielmehr kann ein Diskurs entstehen, in den beide Parteien ihre Sichtweise schildern.
• Nutzen Sie nachvollziehbare Fakten und Beispiele, um dem Mitarbeiter zu verdeutlichen, warum Sie zu Ihrer Beurteilung gekommen sind.

Diese Aspekte sollten während des Beurteilungsgespräches bewertet werden

Die von der Personalabteilung in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und der Geschäftsleitung ausgearbeiteten Leitfäden für Beurteilungsgespräche beinhalten unter den Oberbegriffen Leistungsbeurteilung, Verhaltensbeurteilung und Potenzialbeurteilung vor allem die folgenden Detailpunkte:

Achtung: Die Begriffe Potenzialbeurteilung und Leistungsbeurteilung werden oft synonym verwendet. Allerdings bezieht sich die Potenzialbeurteilung stets auf zukünftige Verbesserungschancen des Mitarbeiters. Im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung steht bei der Potenzialbeurteilung also nicht die aktuelle Leistung im Vordergrund, sondern das Potenzial.

4. Darstellung des Mitarbeiters

Nach der Verhaltens- und Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters folgt die Darstellung des Mitarbeiters. Selbst wenn Vorgesetzte bei der Personalbeurteilung keinen Monolog führen und dem Mitarbeiter daher bereits Zeit eingeräumt haben, auf die Einschätzung zu reagieren, sollte immer ein eigener Agendapunkt der Darstellung des Mitarbeiters, also einer Selbstbeurteilung gewidmet sein. Wurden während des Beurteilungsgespräches alle Fragen und Detailpunkte zur Bewertung umfassend besprochen, so kann die Phase der Selbstbeurteilung kurz gehalten werden.

Vorgesetzte vermitteln durch das Einräumen eines Tagesordnungspunktes, in dem die Sichtweise und die Erwartungen des Mitarbeiters beleuchtet wird, Wertschätzung und Offenheit. Angestellte erhalten dadurch zusätzlich die Möglichkeit, vorbereitete Punkte und eigene Erwartungen einzubringen und eine Selbstbeurteilung anzustreben. Führungskräfte sollten ausreichend Zeit für die Selbstbeurteilung des Mitarbeiters einplanen und durch aktives Zuhören echtes Interesse vermitteln. Gleichzeitig haben sie auch die Verantwortung, darauf zu achten, dass sich Mitarbeiter nicht in Detailfragen oder innerbetrieblichen Problemen verlieren und dadurch von der eigenen Performance und Bewertung ablenken.

Langjährige Mitarbeiter mit einem hohen Status oder kritische Angestellte werden sich im Rahmen dieses Agendapunktes nicht scheuen, persönliche und fachliche Fragestellungen an den Vorgesetzten zu adressieren. Leidet das eigentliche Gesprächsziel des Beurteilungsgespräches nicht, sollten Führungskräfte dies zulassen. Wird Kritik jedoch einseitig oder unsachlich geäußert, haben leitende Angestellte das Recht, die Ausführungen des Mitarbeiters mit einem Verweis darauf zu unterbrechen, dass der Sinn und Zweck des Gespräches die Beurteilung des Mitarbeiters ist. Durch dieses Vorgehen beweisen Vorgesetzte Führungsstärke. Sie stellen sich als kritikfähig dar und zeigen gleichzeitig unmissverständlich an, dass sie den Rahmen des Beurteilungsgespräches vorgeben und bestimmen.

5. Zielvereinbarung

Der Punkt Zielvereinbarung ist für viele Mitarbeiter und Führungskräfte die entscheidende Phase des Beurteilungsgespräches. Als Essenz der Leistungs- und Potenzialbeurteilung, der gemeinsamen Erörterungen und der Selbstbeurteilung beinhaltet dieser Agendapunkt das Festschreiben der persönlichen Ziele des Angestellten. Eine Zielvereinbarung kann sich dabei auf ein firmeninternes Umsatzziel beziehen, das für einen Mitarbeiter individualisiert wird. Auch kann sie einen persönlichen, im Verhalten begründeten Punkt betreffen, den der Betriebsangehörigen bis zu einem definierten Zeitpunkt bearbeiten und weiterentwickeln soll.

Beispiel: Eine Führungskraft erhält für den ihm unterstellten Abteilungsbereich ein Umsatzziel von 10. Mio Euro. Mit seinen 10 Außendienstmitarbeitern bespricht er in Beurteilungsgesprächen auch die individuellen Zielvereinbarungen. Statt für jeden Vertriebler das Umsatzziel auszuweisen, definiert der Abteilungsleiter individuelle, anhand der bisherigen Ergebnisse realistische Planungsziele. Jeder Mitarbeiter erhält damit ein individuelles Leistungsziel. Mit einem Angestellten des Arbeitsbereiches wird zudem besprochen, die Anzahl der Neukundenbesuche um 25 % zu erhöhen, da hier deutliche Defizite zutage getreten sind. Hierbei handelt es sich um ein Verhaltensziel, welches auf der Grundlage von KPI (Key Performance Indicators) definiert wurde.

Zusätzlich zu Zielvereinbarungen im Leistungsbereich oder zum Verhalten wird in der Phase der Zielvereinbarung auch festgelegt, welche Maßnahmen und Fördermöglichkeiten vereinbart werden, um Entwicklungsfelder des Angestellten positiv zu bearbeiten.

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat Schwächen in der Arbeit mit einem betriebsinternen Softwareprogramm. Dies führt zu Problemen und einer Low-Performance im Arbeitsalltag. In der Zielvereinbarung wird daher, nach einer Besprechung des Sachverhaltes und seiner Auswirkungen auf den Betrieb, festgehalten, dass in den nächsten 6 Monaten ein Fachseminar besucht wird, um die Leistung zu verbessern. Mitarbeiter und Führungskraft sind in diesem Fall dafür verantwortlich, dass eine entsprechende, schriftliche Vereinbarung auch umgesetzt wird. Dafür wird ein Auftrag an die HR-Abteilung erstellt, externe Qualifizierungsmaßnahmen einzuleiten.

Leitende Angestellte sollen im Bereich der Zielvereinbarung darauf achten, dass sich ihre Mitarbeiter mit den besprochenen Vereinbarungen oder Maßnahmen identifizieren können. Hierbei kommt es vor allem auf die sozialen und kommunikativen Eigenschaften von Führungskräften an, die durch aktives Zuhören und aufmerksames Beobachten herausfinden können, ob Mitarbeiter Zielvereinbarungen verstehen und an deren Umsetzung glauben. Ziele sind zum Beispiel dann ansprechend und wirkungsvoll, wenn es sich um SMART-Ziele handelt:

Info: In nationalen und internationalen Unternehmen werden für Zielvereinbarungen immer wieder SMART-Ziele herangezogen. SMART ist dabei eine Übersetzung englischer Begriffe:

Die beste schriftliche Vereinbarung und ausformulierte Ziele sind dann wertlos, wenn diese nicht umgesetzt werden können, da sie beispielsweise nicht realistisch oder für den Angestellten nicht erstrebenswert sind. Daher ist es gerade in der Phase der Zielvereinbarungen entscheidend, dass ein echter Dialog auf Augenhöhe entsteht. Nur so kann es im Unternehmen zu wirklichen Leistungsverbesserungen und einer stringenten Weiterentwicklung der Belegschaft kommen. Vorgefertigte Zielvereinbarungen ohne Akzeptanz des Mitarbeiters sind nicht zielführend.

Nachdem alle relevanten Ziele besprochen und schriftlich fixiert wurden, unterschreiben Führungskräfte und Mitarbeiter die Zielvereinbarung und den Beurteilungsbogen und geben den Dokumenten so eine rechtliche und innerbetriebliche Relevanz.

6. Positiver Abschluss

Leitende Angestellte sollten einem positiven Abschluss des Beurteilungsgespräches einen hohen Wert beimessen. Zum Ende des Gespräches empfiehlt es sich daher, alle wichtigen Punkte der Besprechung von der Potenzialbeurteilung über die Leistungsbeurteilung bis hin zur Selbstbeurteilung herauszustellen und zusammenzufassen.

Die Eckpunkte der Zielvereinbarung sollten zudem noch einmal besonders hervorgehoben werden. Erfolgreiche Führungskräfte wagen an diesem Punkt der Erörterung einen Ausblick in die Zukunft und zeichnen ein optimistisches Bild der zukünftigen gemeinsamen Zusammenarbeit. So schließen sie das Beurteilungsgespräch wertschätzend ab. Durch motivierende und empathische Schlussworte bleibt das Mitarbeitergespräch, abseits möglicher kritischer Inhalte, für beide Seiten in guter Erinnerung. Dies motiviert Mitarbeiter, Herausforderungen und Probleme positiv anzugehen und die eigene Performance weiter zu steigern.

Zusammenfassend unterstützt ein Grundgerüst und ein schriftlicher Leitfaden Führungskräfte dabei, Beurteilungsgespräche zielführend aufzubauen. Grundlage eines jeden Gespräches ist dabei Vertrauen, ausreichend Zeit und eine ungestörte und entspannte Atmosphäre. Der Dialog gewinnt durch Offenheit und Ehrlichkeit und zeigt zudem an, ob das firmeninterne Beurteilungs- und Feedbacksystem funktioniert.

Dies kann deshalb gesagt werden, da ein Beurteilungsgespräch der logische Abschluss eines fortwährenden, unterjährigen Beurteilungsprozesses ist, der durch Beobachtung, regelmäßiges Feedback und ehrliche Kommunikation geprägt ist. Wird im Unternehmen eine offene Feedbackkultur gepflegt, ist das Beurteilungsgespräch vor allem ein positiver Anlass für Lob und konstruktive Kritik. Da sowohl Mitarbeiter und Vorgesetzte mit den Inhalten und dem Bewertungsmaßstab vertraut sind, verringert sich das Potenzial für Konflikte erheblich.

Tipps für ein erfolgreiches Beurteilungsgespräch

Damit Ihnen als Führungskraft das Beurteilungsgespräch gelingt, müssen Sie einiges beachten. Die folgenden 8 Tipps helfen Ihnen dabei, ein konstruktives Beurteilungsgespräch zu führen:

1. Vorbereitung: Bereiten Sie sich stets gut auf das Beurteilungsgespräch vor, um dem Mitarbeiter ehrliches und konstruktives Feedback zu geben.
2. Gesprächsklima: Sorgen Sie für ein entspanntes und offenes Gesprächsklima, damit sich Ihr Mitarbeiter trotz des aufreibenden Gesprächs wohlfühlt.
3. Konstruktives Feedback: Geben Sie ausschließlich konstruktives Feedback! Ansonsten droht die Gefahr, dass Ihr Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt fühlt und demotiviert wird.
4. Vermeiden Sie Monologe: Vermeiden Sie es als Führungskraft, das Gespräch zu dominieren. Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter aktiv an der Diskussion beteiligt ist. Anstatt einen Monolog zu halten, sollten Sie sicherstellen, dass Sie in einen gemeinsamen Austausch mit Ihrem Mitarbeiter gehen.
5. Offenheit: Seien Sie offen für die Einwände und Sichtweisen des Mitarbeiters. Eine Beurteilung ist nie abschließend. Stellen Sie offene Fragen, um eine umfassende Diskussion zu fördern.
6. Klare Kommunikation: Kommunizieren Sie klar und deutlich und stellen Sie sicher, dass Sie und Ihr Arbeitnehmer auf dem gleichen Stand sind. Seien Sie konkret und präzise, wenn es um Ziele und Aktionspläne geht.
7. Zielorientierung: Setzen Sie sich realistische Ziele und erarbeiten Sie einen Plan, wie Ihr Mitarbeiter diese erreichen kann.
8. Nehmen Sie sich Zeit: Mit einem Beurteilungsgespräch gehen in der Regel viele Rückfragen einher. Damit sich Ihr Mitarbeiter ernst genommen fühlt, ist es wichtig, dass Sie diese Fragen nicht nur ernst nehmen, sondern auch in Ruhe beantworten.

Wie wird ein Beurteilungsgespräch nachbereitet?

Nach dem Gespräch ist es entscheidend, die Nachbereitung mit Bedacht zu planen. Durch eine gezielte Rekapitulation und eine detailreiche Aufzeichnung aller relevanten Fakten erhält der schriftliche Bericht für die Personalakte ein beträchtliches Gewicht.

Zudem ist das Beurteilungsgespräch in diesem Fall auch ein hilfreiches Führungsinstrument mit einer hohen Wertigkeit im Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Der erstellte Bericht für die Personalabteilung sollte daher immer auch Handlungsempfehlungen oder Handlungsanweisungen für die HR-Abteilung oder andere Fachbereiche enthalten. Diese könnten zum Beispiel mögliche Entscheidungen für eine Gehaltserhöhung oder die Buchung einer Qualifizierungsmaßnahme beinhalten.

Anschließend beginnt der neue Evaluationszeitraum. Die Vorgesetzten müssen den Erfolg der eingesetzten Maßnahmen erneut bewerten. Wird die Produktivität gesteigert? Wächst die individuelle Zufriedenheit mit den jeweils zugewiesenen Aufgaben? Ergebnisse kann man bereits für das nächste Beurteilungsgespräch notieren.

Auf dieser Grundlage entsteht ein Rückmeldungskreislauf, der dafür sorgt, dass sich Mitglieder eines Unternehmens regelmäßig über ihre Fähigkeiten und Defizite bewusst werden. Selbstverständlich sollte eine Führungskraft nicht ein Jahr lang warten, um Lob und Kritik zu äußern. Integrieren Sie in jedem Fall regelmäßiges Feedback in den Unternehmensalltag – gerne auch spontane Rückmeldungen. So werden die Leistung und der Wert der erbrachten Arbeit stets geschätzt.

Wie lange dauert ein Beurteilungsgespräch?

Ein Beurteilungsgespräch kann zwischen 30 Minuten und zwei Stunden dauern. Schließlich basiert das Beurteilungsgespräch auf einer umfassenden Beurteilung des Mitarbeiters, die dem Arbeitnehmer im Rahmen des Mitarbeitergespräches Schritt für Schritt offengelegt wird. Da bei Feedback oftmals Rückfragen oder auch Diskussionen aufkommen können, kann das Gespräch bis zu zwei Stunden Zeit beanspruchen. Diese Zeit sollten sich Führungskräfte und Vorgesetzte aber in jedem Fall nehmen, da der Mitarbeiter Ihre Standpunkte nachvollziehen können muss, um sich weiterzuentwickeln.

Wer führt das Beurteilungsgespräch?

Das Beurteilungsgespräch wird in der Regel vom direkten Vorgesetzten geführt, da dieser die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers am besten beurteilen kann. In der Praxis zieht der Vorgesetzte jedoch oftmals die Kollegen und Teammitglieder des zu beurteilenden Mitarbeiters zurate, um verschiedene Perspektiven und Einschätzungen zu erlangen. Das Gespräch selbst wird jedoch unter vier Augen geführt. In manchen Unternehmen kann jedoch auch ein Mitglied des Betriebsrates oder der Personalverwaltung hinzugezogen werden.

Wann finden Beurteilungsgespräche statt?

Beurteilungsgespräche stellen institutionalisierte und periodische Mitarbeitergespräche dar, weshalb diese in regelmäßigen Abständen erfolgen. Das bedeutet, dass Beurteilungsgespräche oftmals zum Ende eines Geschäftsjahres oder verbunden mit dem Jahresgespräch durchgeführt werden.

Neben der periodischen Mitarbeiterbeurteilung gibt es jedoch noch die anlassbezogene Mitarbeiterbeurteilung. Hierbei erfolgt die Beurteilung und das anschließende Mitarbeitergespräch aufgrund eines bestimmten Anlasses, wie zum Beispiel bei der Ausstellung von Arbeits- und Zwischenzeugnissen oder auch bei Beförderungen. In diesem Fall findet zusätzlich zum jährlichen Beurteilungsgespräch ein weiteres Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft statt.

Wie oft finden Beurteilungsgespräche statt?

Die Häufigkeit von Beurteilungsgesprächen sollte im Rahmen der Betriebsvereinbarung eindeutig festgelegt werden. In vielen Betrieben wird einmal jährlich ein Gespräch terminiert, andere Unternehmen haben sich für eine halbjährliche Variante entschieden.

Sollte der Mitarbeiter neu im Unternehmen sein, bietet es sich auch an, im ersten Jahr mehrere Beurteilungsgespräche zu führen, zum Beispiel das erste Mal zum Ende der Probezeit – nach sechs Monaten – und ein zweites Mal nach dem Abschluss des ersten gemeinsamen Jahres.

Beurteilungsfehler bei der Personalbeurteilung

Beurteilungsgespräche bedeuten vor allem für die Personaler und die Führungskräfte im Unternehmen einen hohen Aufwand. Die Vorbereitung, Durchführung und auch eine stringente Nachbereitung erfordern Durchhaltevermögen und eine professionelle Arbeitseinstellung. Aufgrund der vielen Aufgaben von leitenden Angestellten kann es daher vorkommen, dass die Vor- und Nachbereitungszeit für Bewertungsgespräche zu knapp bemessen wird oder das kommunikative und organisatorische Beurteilungsfehler der Qualität der Gespräche schaden. Die häufigsten Beurteilungsfehler bei der Personalbeurteilung sind dabei:

Um die typischen Beurteilungsfehler bei Beurteilungsgesprächen zu minimieren, profitieren Vorgesetzte und Personaler davon, den gesamten Beurteilungsprozess in Ruhe aufzubauen und für jede Phase ausreichend Zeit einzuplanen. Ein in der Betriebsvereinbarung festgelegter Ablaufplan vermittelt Sicherheit, vermeidet Beurteilungsfehler und zeigt zudem die rechtlichen und gesetzlichen Vorgaben auf. Rund um den Gesprächstermin sollte es zudem für beide Seiten zum guten Ton gehören, Störungen durch E-Mail oder Telefonanrufe so weit wie möglich zu vermeiden und darauf zu achten, sich ungestört und in einem angenehmen Ambiente unterhalten zu können.

Wer sich voll auf seinen Gesprächspartner konzentrieren kann, zeigt Interesse und wirkt sympathisch. Dies stärkt das Vertrauensverhältnis und vermittelt Zugewandtheit und Dialogbereitschaft.

Persönliche Sympathien oder Antipathien im Beurteilungsgespräch

Mitarbeiter, zu denen Sie eine persönliche Beziehung haben, beurteilen Sie in der Regel positiver. Das gilt auch, wenn Sie der betreffende Mitarbeiter an eine Person erinnert, die Sie mögen. Umgekehrt führen Antipathien gegen einen Mitarbeiter zu einer deutlich schlechteren Beurteilung.

Hallo-Effekt als Beurteilungsfehler

Wenn Sie an einem Mitarbeiter ein besonders positives (oder auch negatives) Merkmal kennengelernt haben (z. B. Schlagfertigkeit oder Unzuverlässigkeit), neigen Sie dazu, den ganzen Menschen danach zu beurteilen. Die Folge: Der betreffende Mitarbeiter wird zu positiv (oder aber zu negativ) beurteilt.

Erster Eindruck überwiegt

Der erste Eindruck ist entscheidend, heißt es. Und fällt dieser besonders gut aus, sind Sie geneigt, den Mitarbeiter danach zu beurteilen. Danach erbrachte durchschnittliche Leistungen fallen so viel weniger ins Gewicht.

Eigene Maßstäbe bei der Beurteilung

Sie setzen die eigenen Leistungen als Maßstab und beurteilen den Mitarbeiter danach. Dabei übersehen Sie vorhandene positive Eigenschaften oder messen ihnen zu wenig Gewicht bei. Umgekehrt kann es auch sein, dass Sie eigene Schwächen an dem Mitarbeiter wieder erkennen und diese dann besonders kritisch bewerten.

Klebe-Effekt

Dieser Effekt ist aus der Schule bekannt. Wer einmal gute Noten hat, wird auch in Zukunft automatisch positiv bewertet. Die Vornote bestimmt also die nachfolgende Beurteilung. Die gute Note (aber auch die schlechte) „klebt” am Schüler, ebenso wie eine besonders gute (oder aber auch schlechte) Leistung in der Vergangenheit am Mitarbeiter „klebt”.

Zu geringe Informationsbasis

Sie haben zu wenige Informationen über den betreffenden Mitarbeiter eingeholt. Aus diesem Grund machen Sie Beurteilungen in bestimmten Bereichen ausschließlich von einzelnen Beobachtungen abhängig. Das ist ein häufiger Beurteilungsfehler, den Sie durch eine gründliche Vorbereitung vermeiden können.

Kontrast-Effekt

Die vorletzte Leistung Ihres Mitarbeiters war schlecht, die letzte nur durchschnittlich. Durch den Kontrast zur schlechten Leistung zuvor bewerten Sie die durchschnittliche Leistung deutlich besser, als wenn der Mitarbeiter zuvor schon eine gute Leistung erbracht hätte.

Checkliste für ein erfolgreiches und faires Beurteilungsgespräch

Um sicherzustellen, dass Ihr Beurteilungsgespräch erfolgreich wird, haben wir Ihnen nachfolgend eine Checkliste mit den wichtigsten Punkten zusammengestellt.

Fazit: Beurteilungsgespräche als Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen

Beurteilungsgesprächen sollte innerbetrieblich eine hohe Relevanz zukommen. Neben der faktenorientierten Bewertung der fachlichen und persönlichen Ergebnisse von Mitarbeitern sind Bewertungsgespräche immer auch ein Indikator dafür, ob ein Unternehmen modern und zukunftsorientiert aufgestellt ist.

Alle Betriebsangehörigen haben einen rechtlichen Anspruch darauf, in vertraulichen Gesprächen zu erfahren, wie ihre Leistung und Tätigkeit im Betrieb vom Vorgesetzten gesehen wird. Der Betriebs- oder Personalrat hat bei der Ausgestaltung des Beurteilungsprozesses ein Mitspracherecht. In einer Betriebsvereinbarung beschließen die Mitarbeitervertreter und die Unternehmensleitung gerechte, nachvollziehbare und objektive Parameter für eine professionelle Leistungsbeurteilung im Betrieb.

Personaler und Führungskräfte sind bei der zielgerichteten Umsetzung von Beurteilungsgesprächen besonders gefordert. Während Personaler vor allem die Rahmenbedingungen und Gesprächsleitfäden verantworten oder leitende Angestellte in Personalfragen beraten, fällt Vorgesetzten die Leitung der Gesprächsführung zu. Durch eine gute Vor- und Nachbereitung stellen Führungskräfte sicher, jeden Mitarbeiter individuell und fair zu beurteilen. Sie achten auf einen Dialog und darauf, sich im Rahmen von Zielvereinbarungen auf Ziele zu einigen, die messbar, spezifisch, realistisch, terminiert und für Mitarbeiter attraktiv sind (SMART-Ziele).

FAQ zum Beurteilungsgespräch

Hier finden Sie die Antworten auf die häufigsten Fragen zum Beurteilungsgespräch: