Mitarbeitergespräch bei schlechter Leistung
Was ist ein Low Performer?
Ein Low Performer ist ein Mitarbeiter, dessen Leistungen im Vergleich zu seinen Kollegen negativ heraussticht. Dabei unterscheidet man zwischen 2 Arten einer Low Performance, nämlich der quantitativen und der qualitativen Minderleistung:
- Quantitative Minderleistung: Bei dieser Art der Minderleistung enttäuscht der Mitarbeiter vor allem auf der quantitativen Ebene. Das bedeutet, dass er im Vergleich zu seinen Kollegen weniger Aufgaben in der gleichen Zeit schafft, sodass Sie als Führungskraft für weniger Arbeit mehr Lohn zahlen.
- Qualitative Minderleistung: Hier erfüllt der Arbeitnehmer seine Aufgaben in der vorgegebenen Frist, jedoch entsprechen diese qualitativ nicht Ihrem Anspruch und dem des Unternehmens. Die Arbeit des Mitarbeiters ist sehr fehlerbehaftet und weist einige Mängel auf, wodurch zunächst immer Verbesserungen ausstehen.
Warum sollten Sie die Gründe für die Low Performance berücksichtigen?
Bevor Sie als Führungskraft direkt das Mitarbeitergespräch mit dem Low Performer suchen, sollten Sie sich zunächst ein Bild davon machen, was der Auslöser der Minderleistung sein könnte und in was für einer Situation der Mitarbeiter steckt. Häufig sind solche Leistungstiefs nämlich temporärer Natur, da sie durch äußere Einflüsse entstehen. Hier ein paar Gründe, die Minderleistung beim Arbeitnehmer verursachen können:
- Arbeitsklima: Ein inadäquates Arbeitsklima wirkt sich negativ auf den Mitarbeiter aus, was sich folglich in seiner Leistung widerspiegelt.
- Private Probleme: Es kann stets vorkommen, dass einem Mitarbeiter private Angelegenheiten Sorgen bereiten. Sei es Stress mit dem Ehepartner, ein Krankheitsfall in der Familie oder sogar der Verlust eines nahen Angehörigen. In solchen Fällen müssen Sie als Arbeitgeber Ihren Mitarbeitern die nötige Zeit geben, um damit klarzukommen und schon bald hört die Minderleistung auch schon wieder auf.
- Arbeitsbelastung: Wenn Prioritäten unklar gesetzt werden oder Sie als Führungskraft unrealistische Erwartungen an Ihre Mitarbeiter haben, kann das die Arbeitnehmer auch sehr belasten. Hinterfragen Sie sich deswegen vor einem Gespräch auch immer zunächst selbst, um einschätzen zu können, welchen Gründen die Low Performance unterliegt.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter zu besseren Leistungen?
Um einen Mitarbeiter zu motivieren, der die von Ihnen gewünschten Leistungen nicht erbringt, sollten Sie das Gespräch mit ihm suchen. Warten Sie mit Ihrer Ursachenforschung bzw. Kritik aber nie so lange, bis sich bei Ihnen Ärger aufgestaut hat. Denn das Mitarbeitergespräch sollte nicht dazu da sein, um Dampf abzulassen, sondern um Ihren Mitarbeiter letztlich zu besseren Leistungen zu motivieren.
Nutzen Sie konstruktive Kritik zur Mitarbeitermotivation
Selbst wenn es auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen mag: Mit Kritik können Sie motivieren – vorausgesetzt, sie ist sachlich und wird im richtigen Ton vorgetragen. Erstellen Sie für sich am besten vorab ein kurzes Gesprächskonzept – z. B. anhand der folgenden Fragen:
- Wie wollen Sie in das Gespräch einsteigen?
- Wie wollen Sie Ihrem Low Performer im Gespräch Ihre Kritik an seiner Schlechtleistung erläutern?
- Welche Lösungen zur Leistungssteigerung bieten sich derzeit aus Ihrer Sicht an?
- Welche Kontrollen (und wann) wären hierbei sinnvoll?
Wichtig: Bei Ihrem Kritikgespräch sollten Sie Ihrem Mitarbeiter immer Gelegenheit zu einer Stellungnahme zu Ihren Vorhaltungen geben. Dabei ist auch sinnvoll, wenn Sie sich von Ihrem Mitarbeiter eigene Lösungen anbieten lassen.
Beispiel: Frau Drösel: „Was meinen Sie, wie Sie Ihre Ausschussquote künftig deutlich verringern können?“
Bleiben Sie bei Ihren Erwartungen auch immer realistisch. Berücksichtigen Sie also immer die vorhandenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters.
Zielvereinbarungen als Weg zu besseren Ergebnissen
So traurig es klingt: Viele Arbeitnehmer kennen weder die Ziele ihres Unternehmens noch machen sie sich Gedanken über ihre persönlichen Zielsetzungen. Wer so vor sich „hindümpelt“, bringt auf Dauer sicher keine guten Leistungen.
Die Lösung hierfür kann lauten: Zielvereinbarungen. Denn es ist bewiesen, dass sich das Setzen von Zielen positiv auf die Motivation von Arbeitnehmern auswirkt. Das Erreichen eines Ziels ist immer mit Erfolgserlebnissen (z. B. Gehaltssteigerungen, Prämien, Anerkennung etc.) verbunden.
Kurzum: Eine Zielvereinbarung macht Lust auf Leistung und Erfolg. Achten Sie aber immer auf eine nachvollziehbare Beurteilung der Zielerreichung.
Für einen Außendienstmitarbeiter könnte die Zielvereinbarung etwa folgendermaßen aussehen:
| Zeitraum | Ziel | Quote |
| 4. Quartal 2021 | Umsatzsteigerung | 5 % gegenüber dem Vorjahresquartal |
Wichtig: Stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter innerlich an der Zielvereinbarung beteiligt ist. Dann wird er sich besser mit den Zielen identifizieren und „durchstarten“.
Dazu gehört auch, dass Sie ihm immer realistische Ziele stecken. Ist eine Umsatzsteigerung von höchsten 3 % erreichbar, dann belassen Sie es hierbei. Mit unrealistischen Zielen demotivieren Sie Ihren Arbeitnehmer nur.
Tipp: Kontrollieren Sie dann kontinuierlich, ob Ihr Mitarbeiter sich auf dem richtigen Weg befindet. Falls nicht, bieten Sie ihm Unterstützung an.
Schlechte Arbeitsleistung – Lohnkürzung dennoch nicht möglich
Gute Worte helfen nicht immer, und so ist manchmal mehr Druck notwendig. Dies betrifft insbesondere die Fälle, in denen die Vergütung eher üppig und nicht an die Arbeitsleistung gekoppelt ist.
Von einer einseitigen Lohnkürzung raten wir Ihnen aber dringend ab.
Denn das Arbeitsvertragsrecht kennt nicht den Gedanken einer Herabsetzung der Vergütung im Falle einer Schlechtleistung. Lediglich wenn Ihr Low Perforner seine Arbeit ganz einstellt, schulden Sie ihm kein Geld (ArbG Frankfurt, 20. 1. 2004, 4 Ca 4332/03, ArbN 2004, Nr. 2, 37).
Denkbar ist allerdings, dass Sie Ihren Mitarbeiter möglicherweise im Rahmen der Arbeitnehmerhaftung zur Kasse bitten, falls er einen Schaden anrichtet.
Kündigung: Was tun, wenn eine verbesserte Arbeitsleistung ausbleibt?
Bleibt die Schlechtleistung eines Mitarbeiters – trotz all Ihren Bemühungen –, bestehen kann es sinnvoll sein, Konsequenzen zu ziehen und sich von ihm zu trennen.
Genießt Ihr Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz, ist eine Entlassung problemlos möglich, denn Sie brauchen keinen Kündigungsgrund. Anders ist es aber, wenn Ihr Mitarbeiter Kündigungsschutz hat (vgl. §§ 1 Abs. 1 und 23 Abs. 1 KSchG).
Hierbei kommt es dann entscheidend darauf an, auf welchen Grund Sie Ihre Kündigung stützen. Denn je nachdem, ob es sich um eine verhaltens- oder eine personenbedingte Kündigung handelt, gelten unterschiedliche Voraussetzungen:
| Verhaltensbedingte Kündigung | Personenbedingte Kündigung |
| Kündigungsgrund: fehlender Leistungswille | Kündigungsgrund: mangelnde Eignung, z. B. gesundheitliche Probleme, fehlende Qualifikation etc. |
Verhaltensbedingte Kündigung
Verhaltensbedingt können Sie kündigen, Schlechtleistung aufgrund mangelndem Willen vorliegt. Da es hierbei um ein steuerbares Verhalten Ihres Arbeitnehmers geht, ist vor Ausspruch einer Kündigung im Normalfall eine Abmahnung erforderlich (BAG, 10. 2. 1999, 2 ABR 31/98, DB 1999, 1121).
Auch bei groben Arbeitsfehlern, die zu größeren Schäden führen – etwa: 2.000 Bretter wurden falsch zugeschnitten –, müssen Sie vorher abmahnen (vgl. LAG Düsseldorf, 25. 7. 2003, 14 Sa 657/03, FA 2004, 61). Das Abmahnungserfordernis gilt auch gegenüber leitenden Mitarbeitern (LAG Köln, 23. 5. 2002, 7 Sa 71/02, DB 2003, 451).
Beachten Sie aber: Leichte Nachlässigkeiten dürfen Sie nicht gleich abmahnen, sondern zunächst nur mit einer Ermahnung ahnden (ArbG München, 31. 10. 2003, 3 Ca 4946/03, ArbuR 2004, 233).
Beispiel: Ihre Verkäuferin füllt die Ware mit dem längeren Mindesthaltbarkeitsdatum in die Regale auf; die kürzer haltbare, aber noch verkaufsfähige Ware räumt sie ins Lager. In so einem Fall sollten Sie Ihre Mitarbeiterin vor einer Abmahnung erst einmal ermahnen.
Verharrt Ihr Mitarbeiter trotz Abmahnung bei seiner Schlechtleistung mit mangelnder Bereitschaft der Besserung, können Sie ihm verhaltensbedingt kündigen. Müssen Sie Ihre verhaltensbedingte Kündigung dann im Rahmen einer gerichtlichen Auseinandersetzung begründen, müssen Sie die Schlechtleistung genau benennen.
| Beweispflicht Arbeitgeber | Beweispflicht Arbeitnehmer |
| Im Prozess müssen Sie die erhebliche Minderleistung vortragen und beweisen. Das genügt dann erst einmal. Denn bei unterdurchschnittlichen Leistungen wird die mangelnde Leistungsbereitschaft vermutet. | Gelingt Ihnen der Nachweis der erheblichen Schlechtleistung, liegt der „schwarze Peter“ bei Ihrem Arbeitnehmer. Er muss jetzt erläutern, warum er trotz unterdurchschnittlicher Leistungen seine Leistungsfähigkeit ausgeschöpft hat und warum in Zukunft eine Besserung zu erwarten ist. |
Beachten Sie hierzu: Mit nichts sagenden Vorwürfen kommen Sie bei der Begründung der Schlechtleistung vor dem Arbeitsrichter nicht weit. Sie müssen „Ross und Reiter“ schon konkret benennen können:
- Falsch: „Herr Maier hat schon lange nur halb so viel wie all unsere anderen Automatenauffüller gearbeitet.“
- Richtig: „Herr Maier hat in den letzten 3 Monaten pro Stunde durchschnittlich nur 3 Automaten befüllt. Sämtliche vergleichbaren Kollegen im gleichen Einsatzgebiet bringen es auf 5 bis 6 Automaten. Das ergibt sich aus folgenden Aufzeichnungen …“
Personenbedingte Kündigung
Erbringt Ihr Arbeitnehmer nur deshalb Schlechtleistungen, weil seine körperlichen oder geistigen Fähigkeiten nicht mehr zulassen, dann liegt im eigentlichen Sinne keine Schlechtleistung vor. Ihr Mitarbeiter will ja, er kann bloß nicht.
Beispiel: Ihr Vertriebsmitarbeiter, Herr Gundel, hat – trotz aller Bemühungen und zahlreicher Kundenbesuche – seit seinem Arbeitsantritt vor mehr als 1 Jahr keinen einzigen Auftrag akquiriert. Bei einem derartigen Verlauf des Arbeitsverhältnisses kann man davon ausgehen, dass Herr Gundel für den Vertrieb ungeeignet ist.
Unabhängig davon, ob Ihr Mitarbeiter seine Leistungsfähigkeit ausschöpft oder nicht, gilt hierfür: Liegen seine Leistungen um 40 bis 50 % unter dem Durchschnitt, ist die Arbeitsleistung Ihres Mitarbeiters nicht mehr ihr Geld wert (BAG, 11. 12. 2003, 2 AZR 667/02, NJW 2004, 2545).
Eine solche dauerhaft erheblich geminderte Arbeitsleistung müssen Sie als Vorgesetzter nicht hinnehmen. Daher könnten Sie das Arbeitsverhältnis personenbedingt kündigen. Eine personenbedingte Kündigung ist aber höheren Hürden unterworfen als eine verhaltensbedingte Kündigung:
| Kündigungsvoraussetzungen | Erläuterung |
| 1. Kündigungsgrund | mangelnde fachliche oder persönliche Eignung |
| 2. negative Zukunftsprognose | geringe Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Mitarbeiter in Zukunft seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen wird nachkommen können |
| 3. Beeinträchtigung betrieblicher Interessen | Betriebsablaufstörungen oder andere erhebliche wirtschaftliche Belastungen: Sie zahlen Gehalt, der Arbeitnehmer schafft aber keine Aufträge ran |
| 4. Interessenabwägung fällt zu Ihren Gunsten aus | Aspekte im Rahmen der Interessenabwägung:
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Beachten Sie: Eine Abmahnung ist hierfür nicht nötig. Sie würde ja auch nichts bringen, weil Ihr Mitarbeiter keinen Einfluss auf seine Schlechtleistung nehmen kann.
Achtung: Haben Sie einen Betriebsrat, müssen Sie als Arbeitgeber diesen vor Ausspruch der Kündigung unbedingt anhören (§ 102 Abs. 1 BetrVG). Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie überhaupt einen Kündigungsgrund benötigen oder aus verhaltens- oder personenbedingten Gründen kündigen wollen.
