Konfliktmanagementfähigkeiten als Führungskraft

Konflikte begleiten Menschen zeitlebens. Früh im Leben, beim Spielen im Sandkasten oder im Kindergarten kommt es zu Streitigkeiten um Spielzeuge oder den besten Bauplatz. In Partnerschaften sowie im täglichen Leben kommt es ebenfalls zu Konflikten und Zerwürfnissen. Die Gründe hierfür sind spezifisch und vielfältig. Dies gilt ebenfalls für zwischenstaatliche Auseinandersetzungen.

Der Duden beschreibt den Begriff Konflikt aus diesem Grund als das

Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder als entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann.

Es ist nachvollziehbar, dass im Berufsleben Konflikte ebenfalls zum Alltag gehören. Sie treten in vielen Fällen zwischen Kollegen auf. Typisch sind darüber hinaus hierarchische Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Konfliktsituationen im Job entstehen aus Alltagssituationen, aufgrund von Kommunikationsdefiziten oder bei schwerwiegenden Auseinandersetzungen bei innerbetrieblichen Richtungsentscheidungen. Streit ist ebenso bei Rollenkonflikten vorprogrammiert, bei denen jeder auf seinem Standpunkt behaart. Dergleichen kann Rivalität am Arbeitsplatz zu Streit und Konflikten führen. Werden Gefühle verletzt, kann ein Streit lange schwelen.

Führungskräfte haben bei Streitigkeiten und Konflikten am Arbeitsplatz die Verantwortung, Konfliktlösungen zu finden und einen Streit zu moderieren. Sie sollten als empathische Vermittler auftreten. Gleichzeitig haben sie aufgrund ihrer Position im Unternehmen die Möglichkeit, Konflikte durch ihre Entscheidungskompetenz und intensive Mitarbeitergespräche beizulegen.

Da es in keinem Fall leicht ist, Konflikte zu lösen, spricht man im beruflichen Umfeld beim Lösen von Streitigkeiten von Konfliktmanagement. Gemeint ist ein kompetenter Lösungsansatz, bei dem durchdachte Methoden und Lösungsmuster eine Rolle spielen. Konfliktmanagement kann von Führungskräften erlernt und professionell umgesetzt werden.

Führungskräfte, die ihre Fähigkeiten im Konfliktmanagement verbessern möchten, sollten vor allem die folgenden Fragen beantworten:

• Warum ist ein fundiertes Konfliktmanagement im betrieblichen Umfeld wichtig?
• Was zeichnet ein professionelles Konfliktmanagement im Unternehmen aus?
• Wie löst man Konflikte im Betrieb anhand der „Leaf-Methode“?
• Warum kann es für Führungskräfte im Besonderen schwierig sein, Rollenkonflikte zu lösen?
• Welche Konflikttypen sollten Mitarbeiter in Leitungsfunktion kennen und warum ist Empathie im Konfliktmanagement wichtig?
• Wann kommt es zu Rivalität am Arbeitsplatz und wie kann man diese kompetent auflösen?

Konflikte müssen keine Einbahnstraße sein. Mit Hintergrundinformationen, ausgeprägten sozialen Fähigkeiten und einer eindeutigen Kommunikation können Konflikte im Unternehmen mit Bedacht und Professionalität gelöst werden. Eine gängige Maßnahme, die von Führungskräften hierfür genutzt wird, ist das Personalentwicklungsgespräch.

Warum ein fundiertes Konfliktmanagement im betrieblichen Umfeld wichtig ist

Führungskräfte sind nicht verwundert, dass Konflikte zwischen Kollegen im Betrieb auftreten. Es ist unumgänglich und typisch für den Menschen als Individuum, dass kontroverse Meinungen vertreten und Meinungsverschiedenheiten ausgetragen werden. Mit wachsender Mitarbeiteranzahl nehmen die Streitfälle zwischen Kollegen in der Regel sogar zu. Als soziale Wesen haben Menschen gleichzeitig die Fähigkeit, Streitigkeiten lösungsorientiert im Dialog zu diskutieren.

Können sich zwei Personen nicht einigen, kann ein Mentor, beispielsweise der Vorgesetzte, als Streitschlichter fungieren. Werden Streitigkeiten und Konflikte nicht gelöst, können sie innerhalb eines Unternehmens zum Problem werden. Sie werden den Unternehmensbetrieb maßgeblich stören und eine produktive Zusammenarbeit unmöglich machen. Dies gilt vor allem, wenn Gefühle verletzt wurden.

Direkt an diesem Punkt setzt ein professionelles Konfliktmanagement an. Es soll internen Krisenherden entgegenwirken und eine Eskalation oder Ausbreitung von Streitigkeiten zwischen Kollegen verhindern. Ungelöste Konflikte führen aus Unternehmenssicht zu erheblichen Effizienzverlusten und zu Konfliktkosten. Unternehmen verfolgen mit dem Konfliktmanagement aus diesem Grund ebenfalls das Ziel, die Kosten für Konflikte durch Arbeitsunfähigkeit oder Einbußen der Leistungsfähigkeit auf ein Minimum zu reduzieren.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin einer mittelständischen Firma wird von einem Großteil der Kollegen im Betrieb gemobbt. Mobbing kann zu schwerwiegenden psychischen und körperlichen Problemen führen. Im Ergebnis meldet sich die gemobbte Angestellte aufgrund einer Burn-out-Erkrankung langzeitkrank. Ihre Tätigkeiten müssen im Betrieb teilweise aufgeteilt und eine Ersatzkraft in Arbeitnehmerüberlassung eingestellt werden.

Abseits der persönlichen und gesundheitlichen Probleme der Mitarbeiterin erleidet das Unternehmen einen finanziellen Schaden. Durch eine frühzeitige Deeskalation und ein fachgerechtes Konfliktmanagement hätten die Konfliktkosten minimiert werden können.

Die finanziellen Konsequenzen von Konflikten hat der Amerikaner Daniel Dana in acht Kategorien zusammengefasst:

1. Verschwendete Zeit.
2. Falsche Entscheidungen.
3. Verlorene Mitarbeiter.
4. Unnötige Restrukturierungen.
5. Sabotage und Diebstahl.
6. Verringerte Motivation.
7. Verlorene Arbeitszeit.
8. Gesundheitskosten.

Womit sich Konfliktmanagement im Unternehmen beschäftigt

Das Konfliktmanagement im betrieblichen Kontext beschäftigt sich unter anderem systematisch mit:

1. Wiederkehrenden Mustern.
2. Der Klassifizierung von Konflikten.
3. Unterschiedlichen Konflikttypen.
4. Methoden und Mustern, die sich bei Konflikten bewährt haben.

Welche Konfliktarten am Arbeitsplatz unterschieden werden

Es gibt in jedem Betrieb unzählige Situationen, aus denen Streit oder Konflikte zwischen Kollegen entstehen können. Die Gründe sind spezifisch, da jeder Mensch über andere Charaktereigenschaften verfügt und differente Werte vertritt.

Die folgenden Konfliktarten zählen zu den Klassikern in Unternehmen:

Wichtig: Wird vom Arbeitgeber nichts gegen Mobbing am Arbeitsplatz unternommen, verletzt er seine Fürsorgepflicht und kann haftbar gemacht werden! Diese Art des Konflikts verfolgt kein Ziel und ist darauf ausgerichtet, Menschen und Kollegen langfristig zu diskreditieren. Mobbing sollte aus diesem Grund von Unternehmen eindeutig und unmissverständlich geahndet werden.

Wie Führungskräfte Konflikte am Arbeitsplatz erkennen

Nicht in jedem Fall sind Konflikte für Führungskräfte eindeutig zu erkennen. Vor allem bei Mobbing oder persönlichen Konflikten zwischen Kollegen, kann ein Streit der Führungskraft für längere Zeit verborgen bleiben. Konflikte können in vielen Fällen an unterschwelligen Spannungen erkannt werden. Statt einer typisch gelösten Stimmung im Kollegenkreis ist diese grundlos gedrückt oder neutral. Unterschwellige Spannungen sind für Führungskräfte, die ihr Team gut kennen, latent erkennbar.

Gleiches gilt für emotionale Reaktionen, die für eine Person bemerkenswert sind. Wird ein Mitarbeiter, der ansonsten beherrscht und souverän auftritt, ohne nachvollziehbaren Anlass ausfallend und zeigt seine Gefühle, kann diese ein Indiz für Konflikte am Arbeitsplatz sein. Die eigentliche Ursache für Streit und Reibereien sind die verschiedenen Persönlichkeiten, die an einem Arbeitsplatz unweigerlich aufeinandertreffen.

Haben Chefs die Gewissheit, einen Konflikt im Unternehmen oder ihrem Team zwischen Kollegen erkannt zu haben, ist ein erster und wichtiger Schritt erreicht. Empathische Vorgesetzte, die sich für ihre Mitarbeiter interessieren, haben das Ziel, dass sich jeder Angestellte wertgeschätzt fühlt. Neben dem Erkennen eines Konfliktes ist aus diesem Grund ein weiterer wichtiger Schritt aus betrieblicher Sicht essenziell.

Konfliktarten professionell unterscheiden

Einen Konflikt im Team oder der eigenen Abteilung zu erkennen, ist wichtig. In den meisten Fällen sind Streitigkeiten zwischen Kollegen unspezifisch. Sie werden nicht offen ausgetragen, sondern sind anhand von Gesten, der Mimik oder sarkastischen Aussagen in der Kommunikation erkennbar. Um im späteren Verlauf durch ein professionelles Konfliktmanagement Streitigkeiten zu unterbinden und lösen zu können, müssen Führungskräfte zunächst die Konfliktart bestimmen und unterscheiden.

Beziehungskonflikte gehören zu den klassischen Konfliktarten. Antipathie statt Sympathie ist ein wesentlicher Auslöser für Beziehungskonflikte, bei denen rationale Gründe nebensächlich sind. Beziehungskonflikte sind vor allem dann ein Problem, wenn die Betroffenen eng zusammenarbeiten müssen. In vielen Fällen können am Arbeitsplatz ebenfalls Kommunikationsprobleme zwischen Kollegenbeobachtet werden. Mangelnde Kommunikation kann dazu führen, dass Fehler und Konfliktsituationen entstehen.

Da man, wie Paul Watzlawick erklärte

nicht nicht kommunizieren

kann, können ebenso falsch verstandene Gestik oder Mimik ein Auslöser für einen Streit sein. Menschen kommunizieren nachweislich auf verschiedenen Ebenen. Aus diesem Grund können Missverständnisse zu Kommunikationspannen führen.

Sachkonflikte sind im Gegensatz zu Beziehungskonflikten und Kommunikationsproblemen mühelos zu unterscheiden. Bei Sachkonflikten steht ein Grundsatz im Vordergrund des Streits. In Arbeitsteams wird beispielsweise kontrovers gestritten, wenn der bestmögliche Lösungsweg für ein individuelles Problem gefunden werden muss. Sachkonflikte sind in jedem Unternehmen erwünscht, wenn die Situationen mit sozialer Kompetenz und einem freundlichen Umgangston geklärt werden. In diesem Fall kann die beste Lösung durch ein emotionales Brainstorming gefunden werden. Debatten im Deutschen Bundestag sind ein gutes Beispiel für Sachkonflikte.

Die Politiker unterschiedlicher Parteien streiten kontrovers und emotional über den richtigen Weg und werden gleichzeitig am Abend beim gemeinsamen Abendessen gesehen. Sachkonflikte werden in einem solchen Fall ausschließlich auf der Sachebene ausgetragen und beeinflussen die Beziehungsebene nicht. Es besteht gleichzeitig fortlaufend die Gefahr, dass unbedachte Äußerungen bei Sachdiskussionen zu Missverständnissen führen, sodass ein persönlicher Konflikt entstehen kann. Konfliktkompetenz und Kommunikationsregeln verhindern, dass Konflikte in einem solchen Fall eskalieren.

Wie sich Rollenkonflikte, Wertkonflikte und Machtkonflikte unterscheiden

Rollenkonflikte und Wertkonflikte treten ebenfalls auf, wenn Menschen als Kollegen miteinander arbeiten. Rollenkonflikte werden minimiert, indem klar und präzise kommuniziert wird und Hierarchien im Betrieb eindeutig definiert sind. Aus Rollenkonflikten können sich Machtkonflikte entwickeln. In manchen Situationen begeben sich ganze Abteilungen in einen Konflikt mit anderen Fachbereichen. In diesem Fall möchte niemand an Macht und Einfluss im Unternehmen einbüßen. Ähnliches ist in der Politik zu beobachten, wenn verschiedene Ministerien oder Ressorts miteinander um Kompetenzen streiten

Wertkonflikte sind im Gegensatz in den meisten Fällen persönlicher Natur. Nicht jeder Angestellte ist damit einverstanden, mit welchen Mitteln Aufgaben erledigt oder Ziele erreicht werden. Was für den einen Betriebsangehörigen „Mittel zum Zweck“ ist, die für einen anderen moralisch oder ethisch nicht vertretbar.

Welche Konflikttypen Mitarbeiter in Leitungsfunktion kennen sollten

Ein dritter und entscheidender Punkt für Führungskräfte ist die Differenzierung von Konflikttypen. In jedem Unternehmen arbeiten Menschen als Kollegen zusammen, die über unterschiedliche Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen. Jeder Angestellte kann zusätzlich einem Konflikttypus zugeordnet werden. Ist der Konflikttyp herausgearbeitet, ist es in der Folge für Führungskräfte einfacher, Konflikte durch ein individuelles Konfliktmanagement zu lösen.

Es gibt unterschiedliche psychologische Modelle, die eine Zuordnung nach Konflikttypen ermöglichen. Das Modell der Psychologinnen Isabel Myers und ihrer Tochter Katherine Briggs basiert auf einem Konzept, das auf den unterschiedlichen Persönlichkeitstypen basiert.

Sie unterscheiden fünf Konflikttypen mit divergenten Eigenschaften:

Ein weiteres Modell zur Erklärung verschiedenartiger Konflikttypen ist das Konzept von Ralph Kilmann und Kenneth Thomas.

Führungskräfte haben zusammenfassend die Verpflichtung, Konflikte im Rahmen eines stringenten Konfliktmanagements zu lösen.

Dies wird gelingen, wenn sie:

1. Konflikte im Betrieb frühzeitig erkennen.
2. Unterschiedliche Konfliktarten professionell unterscheiden können.
3. Konflikttypen eindeutig differenzieren können.

Warum Rivalität am Arbeitsplatz eingedämmt werden muss

Teamarbeit und die Tätigkeit in Projektgruppen ist für den Unternehmenserfolg essenziell. Bei einer Zusammenarbeit in derartigen Strukturen zwischen Kollegen ist es normal, dass Meinungsverschiedenheiten und Konflikte entstehen. Strategische Projekte stellen für viele Angestellte eine einmalige Chance dar, sich und ihr Fachwissen darzustellen. Wenn gleichzeitig die Ellenbogen benutzt werden, um sich und die eigene Leistung in den Vordergrund zu drängen, hat dies Auswirkungen auf die Tätigkeit im Betrieb und auf die Arbeitsqualität.

Konkurrenzdenken kann unter anderem dazu führen, dass Innovationen und wesentliche Informationen nicht im Team geteilt werden. Ein solches Vorgehen verhindert strategischen Fortschritt. Im letzten Schritt sinkt die Produktivität. In einem solchen Fall von Rivalität am Arbeitsplatz sind Konfliktsituationen vorprogrammiert. Führungskräfte müssen vehement gegensteuern, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Dies ist vor allem relevant, wenn viele Angestellte auf einem ähnlichen Leistungslevel sind und unterschiedliche Teammitglieder Ambitionen auf eine weiterführende Position haben. Kommt es zum Wetteifern, kann sich kurzfristig eine negative Dynamik im Unternehmen entwickeln, die sich auf das Betriebsklima auswirkt. Der für den Gesamterfolg wichtige Zusammenhalt wird eliminiert. Die Grenze zwischen Mobbing und Rivalität zwischen Kollegen ist in vielen Fällen fließend. Entwickelt sich systematisches Mobbing im Unternehmen, hat das professionelle Konfliktmanagement, das proaktiv handelt, versagt.

Mobbing muss in jedem Betrieb umgehend gestoppt werden. Die negativen Folgen für das Mobbingopfer sind immens. Gleichzeitig nimmt der gesamte Firmenverbund Schaden, wenn Mobbing von einigen Angestellten systematisiert betrieben wird. Ein negatives Image, eine hohe Mitarbeiterfluktuation und der Verlust von Mitarbeitern in Schnittstellenfunktion ist in vielen Fällen die Folge.

Führungskräfte sollten überbordende Rivalität am Arbeitsplatz durch präventives Handeln eindämmen. In ihrer Vorgesetztenrolle können sie durch aktives Zuhören, durch ihre Vorbildfunktion sowie durch Mediation Rivalitätsgedanken verringern.

Maßnahmen

• im Teambuilding,
• das Etablieren einer offenen Kommunikationskultur und
• klare Konsequenzen bei Fehlverhalten

können wirksame Schritte darstellen, um aus rivalisierenden Einzelkämpfern ein Team zu bilden.

Ein professionelles Konfliktmanagement, das Konflikte, Konkurrenz und Wettstreit kanalisiert, ist die beste Methode, Rivalität am Arbeitsplatz einen Riegel vorzuschieben.

Warum Empathie im Konfliktmanagement essenziell ist

Führungskräfte müssen für ihre Tätigkeit als Mittler zwischen Geschäftsführung und Belegschaft über Eigenschaften verfügen, die Menschen verbinden. Neben Fachwissen, Durchsetzungsvermögen, Souveränität und strategischem Denkvermögen gehört Empathie zu den Grundeigenschaften eines Vorgesetzten.

Der Duden beschreibt Empathie als

die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen.

Vor allem im Konfliktmanagement ist es für Mitarbeiter mit einer Leitungsfunktion essenziell, den Standpunkt verschiedener Konfliktparteien zu verstehen. Dies bedeutet gleichzeitig, nicht sofort Partei zu ergreifen oder eine Seite und deren Argumentationen zu präferieren. Empathie korreliert mit dem Evaluieren oder Taxieren von Argumenten und Informationen. Sind Führungskräfte als Mediatoren an Konfliktsituationen beteiligt, betrachten sie den Streitfall von einer erhöhten Ebene. Können sie die Standpunkte der Konfliktparteien empathisch nachvollziehen, gelingt es ihnen schneller und effektiver, einen Kompromiss zu finden. Darüber hinaus können sie in Konflikte vermittelnd eingreifen, ohne parteiisch zu wirken.

Der 6-Punkte Plan: Was ein professionelles Konfliktmanagement im Unternehmen auszeichnet

Konflikte gehören zur beruflichen Tätigkeit und sind zwischen Kollegen nicht verwunderlich. Sie können vor allem bei Streitigkeiten um Sachthemen belebend wirken, wenn sie offen und anhand von Kommunikationsregeln ausgetragen werden. Konflikte bieten generell eine Chance, wenn jede Konfliktpartei um Sachlichkeit und Kommunikation bemüht ist.

Werden Uneinigkeiten ausgesprochen und kontrovers diskutiert, eröffnen sich Möglichkeiten, Lösungen zu finden. Da unterschiedliche Charaktere in Konflikte am Arbeitsplatz verwickelt sind und Emotionen eine wesentliche Rolle in Konfliktsituationen spielen, ist der Weg bis zur Problemlösung nicht unproblematisch. Führungskräfte profitieren im Rahmen des Konfliktmanagements vor allem von sechs praxiserprobten Methoden und Übungen, die sich zur Konfliktbeilegung bewährt haben.

Die Methoden im Überblick:

1. Mediation.
2. Perspektiv-Wechsel.
3. Harvard-Methode.
4. Supervision.
5. Konfliktgespräch.
6. Konfliktlösung nach der LEAF-Methode.

Die Mediation als Möglichkeit zur Streitschlichtung

Die Mediation ist sowohl am Arbeitsplatz wie im privaten Umfeld eine weitverbreitete Methode, um akuten Konflikten entgegenzuwirken. Bei der Mediation fungiert die Führungskraft als neutraler Moderator. Freiwilligkeit ist die wichtigste Grundvoraussetzung für eine erfolgversprechende Mediation am Arbeitsplatz. Sie sollte ausschließlich durchgeführt werden, wenn alle Konfliktparteien dem Gespräch mit einem Mediator zustimmen. Neben der Führungskraft kann ebenso eine unbefangene, externe Person als Mediator fungieren.

Der Mediator übernimmt eine überparteiliche Rolle und ist in die Streitigkeiten zwischen den Kollegen nicht involviert. Er gibt weder den Inhalt noch den Gesprächsverlauf vor. Im letzten Schritt der Mediation präsentiert er die Einigungsvorschläge.Der Mediator ist sich gleichzeitig bewusst, dass die Konfliktparteien Lösungswege für ihr gemeinsames Problem kennen. Er strukturiert aus diesem Grund vor allem den Dialog, versucht eine vertrauliche Atmosphäre herzustellen und appelliert an den Einigungswillen aller Beteiligter. Die Mediation kann zusammenfassend als ein freiwilliges, strukturiertes und außergerichtliches Schlichtungsverfahren zur Beilegung von Konflikten bezeichnet werden.

Mit einem Perspektivwechsel den Auslöser des Konfliktes fokussieren

In vielen Fällen eskalieren Streitigkeiten und Konflikte, wenn ein Wort das andere ergibt. Persönliche Verletzungen und unbedachte Äußerungen gießen „Öl ins Feuer“. In diesem Fall steht der eigentliche Streitpunkt nicht mehr im Fokus. Eine lösungsorientierte Beilegung des Streits gerät auf diese Weise in weite Ferne.

In der Praxis eines professionellen Konfliktmanagements garantiert ein Perspektivwechsel eine Versachlichung der Situation. Bei einem Perspektivwechsel sind beide Konfliktparteien aufgefordert, den Standpunkt der anderen Parteien aufzunehmen und zu durchdenken. Um sich in den Gegenpol hineinzuversetzen, ist es wichtig, Rückfragen zu stellen. Der Vorgesetzte sollte für eine ruhige und lösungsorientierte Atmosphäre sorgen. Durch dieses Vorgehen ist sichergestellt, dass der rote Faden des Konflikts und sein Auslöser nicht verwässert werden. In der Folge kann eine Lösung für die Konfliktsituation gefunden werden und der Streit zwischen Kollegen beigelegt werden.

Die Harvard-Methode unterscheidet zwischen Konflikt und Person

Die Harvard-Methode wurde von dem US-amerikanischen Rechtswissenschaftler Roger Fisher im Jahre 1981 entwickelt und gilt heute als eine der wesentlichsten Methoden im Konfliktmanagement.

Das Konzept beruht auf dem Harvard Negotiation Project und enthält vier unverrückbare Grundsätze:

• Menschen und Problem werden getrennt voneinander behandelt.
• Verhandelt werden Interessen, keine Positionen.
• Die Optionen müssen eine Win-Win-Situation darstellen.
• Das Ergebnis muss von beiden Parteien als fair akzeptiert werden.

Die Harvard-Methode zielt darauf ab, dass Konflikte weniger auf gegensätzlichen Positionen, sondern vielmehr auf unterschiedlichen Motiven begründet sind. Die Beweggründe von Menschen sind in den meisten Fällen nicht ohne Mühe erkennbar. Aus diesem Grund sind Führungskräfte bei der Anwendung der Harvard-Methode aufgefordert, die Motive der Konfliktparteien im Konfliktmanagement aufzudecken. Gleichzeitig ist es essenziell, dass Probleme generell auf der Sachebene behandelt werden. In diesem Fall kann über Lösungsvorschläge sinnvoller und einfacher verhandelt werden.

Die Supervision als Gruppenlösung im Konfliktmanagement

Die Mediation gilt als praxiserprobte Möglichkeit, akute Einzelkonflikte schnell und konkret zu lösen. Sollen strukturelle Herausforderungen oder Probleme in einem Teamverbund oder einer Abteilung gelöst werden, ist die Supervision ein probateres Mittel, da es komplette Strukturen untersucht.

Ein Supervisor, der optimalerweise als externer Trainer engagiert wird, analysiert Interaktionen und Verhaltensmuster innerhalb einer Gruppe oder einer Gesamt-Organisation. Beispielsweise greifen Manager oder Ärzte in komplexen Krankenhausstrukturen gern auf eine Supervision zurück. Der Supervisor, der als Unternehmensberater oder aufgrund seiner Berufserfahrung ein hohes fachliches Know-how besitzt, beobachtet im ersten Schritt den Arbeitsalltag im Betrieb. Als Unbeteiligter erkennt er Schwachstellen oder potenzielle Konfliktherde frühzeitig. Im Konfliktmanagement kann eine Supervision eindeutige Hinweise auf Verbesserungspotenzial herausarbeiten und Kommunikationsstrukturen professionalisieren.

Eine Supervision verläuft nach vorab definierten Spielregeln. Die Ergebnisse können dazu beitragen:

• Das Betriebsklima zu verbessern,
• Eine offene und faire Kommunikations- und Streitkultur zu entwickeln und
• Die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern.

Wann ein klassisches Konfliktgespräch zielführend sein kann

Klassische Konfliktgespräche können ebenfalls zielführend sein, um einen Streit beizulegen. Führungskräfte können beispielsweise auf die Kontrahenten einwirken, einen Konflikt im Vier-Augen-Prinzip zwischen Kollegen einvernehmlich zu lösen. Aufgrund ihrer Weisungskompetenz haben sie die Möglichkeit, eine eindeutige Vorgabe zu machen, bis wann ein innerbetrieblicher Konflikt ausgeräumt sein sollte. Nicht bei jedem Sachverhalt ist dies die beste Lösung, da Konflikte emotionsgeladen ausgetragen werden können. Eine Anweisung zum Dialog unter Androhung von betrieblichen Konsequenzen ist in diesem Fall keine sinnvolle Vorgehensweise.

Statt eines Vier-Augen-Gespräches haben sich vielmehr Konfliktgespräche zwischen der Führungskraft und den betroffenen Mitarbeitern als probates Mittel gezeigt. Neben dem Chef kann alternativ ein unbeteiligter Dritter das Konfliktgespräch thematisch begleiten. In diesem Fall ist jede Vorteilsnahme ausgeschlossen. Das Konfliktgespräch sollte generell mit zeitlichem Abstand zum Streitfall stattfinden. In diesem Fall ist sichergestellt, dass sich die Konfliktparteien beruhigen und ihr Verhalten im Idealfall reflektieren konnten. Mit „Wut im Bauch“ ist keine sachliche Gesprächsführung und faire Kompromissfindung möglich. Grundvoraussetzung jedes Konfliktgespräches ist der Wunsch aller Beteiligten, eine Lösung im Streit zu finden.

Ein typisches Konfliktgespräch besteht aus vier aufeinander aufbauenden Phasen:

Sind sich alle Teilnehmer vor der Teilnahme an einem Konfliktgespräch einig, dass Sachlichkeit, Lösungsorientiertheit und gegenseitige Wertschätzung als vereinbart gelten, können positive Ergebnisse erzielt werden. Dies wird dazu führen, dass Gemeinsamkeiten gefunden werden und durch Kompromissbereitschaft Streitigkeiten beigelegt werden können.

Konflikte nach der LEAF-Methode lösen

Eine praxiserprobte, wirksame Methode, um Konflikte zwischen Kollegen zu lösen, stellt die sogenannte LEAF-Methode dar. Sie wird in erfolgreichen Betrieben verstärkt im Konfliktmanagement eingesetzt. Ziel der LEAF-Methode ist es, Lösungen zu finden und Streitigkeiten wirksam zu kanalisieren.

Ihr Grundprinzip basiert auf vier Bestandteilen:

1. LISTEN (Zuhören).
2. EMPATHIZE (Einfühlen).
3. APOLOGIZE (Entschuldigen).
4. FIX (Problemlösen).

Die LEAF-Methode kann von Führungskräften und jeder Konfliktpartei proaktiv angewandt werden, um akute Streitigkeiten beizulegen. Es können die folgenden Punkte helfen:

Wie man nach der LEAF-Methode Konflikte ausräumt

Durch Anwendung der LEAF-Methode im betrieblichen Umfeld können Streitigkeiten und Konflikte strategisch beigelegt werden. Die LEAF-Methode kann aus diesem Grund ein wichtiger Baustein eines professionellen Konfliktmanagements sein.

Wie Führungskräfte durch Konfliktmanagement Streit und Konflikte vorbeugen

Sind Konflikte am Arbeitsplatz aufgekeimt, kostet es Zeit und Geld, diese mit Bedacht auszuräumen. Konflikte entstehen in der Regel nicht selbstständig, sondern sind in vielen Fällen das Ergebnis mangelhafter innerbetrieblicher Rahmenbedingungen. Konfliktmanagement im Unternehmen verfolgt aus diesem Grund das Ziel, Konflikten und Streit durch proaktives Vorgehen zu eliminieren.

Die folgenden Maßnahmen haben sich in der Praxis bewährt, um Konflikten vorzubeugen:

Wie Business-Etikette das Konfliktmanagement stärkt

Die Regeln der Business-Etikette nach Knigge werden von vielen Betrieben unabhängig von ihrer Unternehmensgröße angewandt. Ähnlich wie bei den Knigge-Regeln, die für das Essen und Trinken in Gesellschaft oder für allgemeine Benimmregeln gelten, hat auch die Business-Etikette für jeden Betriebsangehörigen viele Vorteile. Im Konfliktmanagement und bei Konfliktgesprächen ist es ebenfalls sinnvoll, sich vorab auf Regeln zu einigen, die allgemeingültig sind. Auf diese Weise können kommunikative Missverständnissen vermieden werden.

Die folgenden, allgemeingültigen Punkte haben sich im Rahmen der Konfliktlösung und im Konfliktmanagement als zielführend erwiesen:

1. Distanzzonen wahren und unvertrauten Gesprächspartnern zu keinem Zeitpunkt zu nahe kommen. Dies gilt sowohl für die räumliche Nähe wie für eine zu vertraute Kommunikation.
2. Höflich bleiben und bei schwierigen Situationen Souveränität zeigen. Generell die Sachebene fokussieren.
3. Kritik ausschließlich im Vier-Augen-Gespräch zwischen Kollegen äußern.
4. Veraltete Gepflogenheitsformen und Umgangsformen meiden.
5. Akademische Titel bei der Anrede gebrauchen.
6. Mobiltelefone und andere technische Geräte ausschalten – es wirkt unhöflich und wenig wertschätzend, wenn Konfliktgespräche durch Telefonate oder E-Mails unterbrochen werden.
7. Pünktlichkeit als wichtige und wertschätzende Möglichkeit für eine vertrauensvolle Kommunikation.
8. Lob ausschließlich sachbezogen äußern.
9. Small Talk positiv halten – vor allem in Konfliktgesprächen unverfängliche Themenbereiche ansprechen und politische oder religiöse Themen unbeachtet lassen.
10. Nicht vorschnell Duzen: Am Arbeitsplatz gilt das Prinzip, dass der Ranghöhere das „Du“ anbietet. In Konfliktgesprächen kann es vorteilhaft sein, dass sich die hierarchische Stellung ebenfalls durch die Anrede zeigt. Lesen Sie dazu den Artikel: Duz-Kultur im Unternehmen einführen – Vorteile und Nachteile

Wie Führungskräfte Rollenkonflikte lösen

Menschen füllen in unterschiedlichen Lebenslagen gewisse Rollen aus. Bekannt sind zum Beispiele die Mutterrolle im Privatleben oder die Führungsrolle des Chefs im beruflichen Kontext. Um eine Rolle kompetent auszufüllen, benötigt man neben Fachwissen vor allem Eigenschaften wie Empathie, ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und Organisationstalent. Wenn Menschen eine Rolle ausführen, kann es gleichzeitig zu Rollenkonflikten kommen. Eine Rolle beschreibt in diesem Fall eine Stellung in der Gesellschaft, von der sich ein erwartetes Verhalten ableitet.

Beispiel: Ein Chef, der gleichzeitig ein Familienvater ist, steht in der Diskrepanz, seine Zeit und seine Kraft aufzuteilen. Während sein Unternehmen von ihm als leitender Angestellter vollen Einsatz verlangt, hat die Familie den Wunsch nach Familienzeit und Aufmerksamkeit des Vaters und Ehemanns. Durch diesen Rollenkonflikt kann ein enormes Konfliktpotenzial entstehen.

Im betrieblichen Umfeld entstehen Rollenkonflikte ebenfalls, wenn eine Person nicht die Erwartungen eines anderen oder einer Gruppe erfüllt. Beispielsweise könnten die Teammitglieder eines Projektteams mit dem Führungsstil des Chefs nicht zufrieden sein. Gleichzeitig könnte die Geschäftsführung höhere Erwartungen an den leitenden Angestellten haben, als dieser erfüllen kann. In diesem Fall entsteht nach der Rollentheorie von Robert K. Merton ein Intrarollenkonflikt. Die Erwartungen unterschiedlicher Bezugsgruppen können nicht harmonisiert und erfüllt werden.

Vom Intrarollenkonflikt unterscheidet man in der erwähnten Rollentheorie den Interrollenkonflikt. Hierbei füllt eine Person im Rollenkonflikt unterschiedliche Rollen aus, bei denen die Erwartungen ebenfalls widersprüchlich sind. Entstehen Rollenkonflikte, entsteht eine Diskrepanz zwischen Leistungsfähigkeit und Leistungserwartung. Die Person im Rollenkonflikt muss sich entscheiden, welche Erwartungen anderer sie erfüllen kann und erfüllen möchte. Im Gegensatz zum Intrarollenkonflikt entstehen beim Interrollenkonflikt soziale Sanktionen, die gegeneinander abgewogen werden müssen.

Um Rollenkonflikte zu lösen, gibt es weitere, tiefenpsychologische Modelle. Diese beschreiben theoretisch, wie Rollenkonflikten lösbar sind. Das Dreiweltenmodell des Psychologen Bernd Schmitt fokussiert sich beispielsweise darauf, eine intensivere Fokussierung auf soziale Rollen vorzunehmen. Die Erkenntnisse können in der Folge genutzt werden, um den Berufsalltag besser zu strukturieren.

Jede Führungskraft wird fortlaufend der Herausforderung von Rollenkonflikten begegnen. Für Rollenkonflikte gibt es keine eindeutige Strategie oder kein Allheilmittel. Dies ist in der Tatsache begründet, dass Rollenkonflikte generell spezifisch sind. Sie implizieren, Entscheidungen treffen zu müssen und die Erwartungen anderer nicht über die eigenen Ansprüche zu stellen. Zu Rollenkonflikten gehören darüber hinaus Verständnis und Empathie. Erkennen andere, dass keine Rolle perfekt ausgefüllt werden kann, wird der Druck, in einem Rollenkonflikt Schaden zu nehmen, minimiert.

Für Führungskräfte bedeutet dies im Umkehrschluss ebenfalls, Respekt und Wertschätzung für die Rolle der Mitarbeiter zu haben. Im Verhältnis zwischen Chef und Angestelltem ist Verständnis vor allem bei  sichtbaren Rollenkonflikten entscheidend. Dies kann in der Praxis ebenfalls heißen, Leistungen zu akzeptieren, die nicht perfekt sind oder unter der Erwartung liegen. Entscheidend ist, dass nachvollziehbar ist, dass Leistungsdefizite aufgrund von Rollenkonflikten aufgetreten sind und nicht durch mangelhaften Einsatz.

Zusammenfassung und Fazit

Konflikte und Auseinandersetzungen kommen in allen Bereichen des menschlichen Lebens vor. Im betrieblichen Umfeld zwischen Kollegen ist es ebenfalls normal, dass Konfliktsituationen oder ein Streit entstehen. Führungskräfte haben als Vorgesetzte die Verantwortung, durch ein professionelles Konfliktmanagement sicherzustellen, dass Streitigkeiten schnell gelöst werden. Durch dieses Vorgehen wird klargestellt, dass Respekt und Wertschätzung zwischen den Betriebsangehörigen ein hohes Gut sind. Konflikte können durch Rivalität am Arbeitsplatz oder durch zwischenmenschliche Probleme entstehen. Solche Beziehungs- oder Kommunikationskonflikte können ausschließlich durch einen zielführenden Dialog gelöst werden.

Bei Sachkonflikten steht keine Person, sondern ein Sachgrund im Zentrum des Konflikts. Sachgründe kontrovers zu diskutieren ist wichtig, da Lösungen sachliche Probleme vor allem durch Brainstorming und strittige Diskussionen herbeigeführt werden. Wesentlich ist, das Kommunikationsregeln eingehalten werden und Sachkonflikte nicht in einem persönlichen Streit enden. In Rollenkonflikten befinden sich alle Personen, die eine Stellung in der Gesellschaft innehaben, von der sich ein erwartetes Verhalten ableitet.

Verschiedene, praxiserprobte Methoden, wie die Mediation, der Perspektiv-Wechsel, die Harvard-Methode oder eine Supervision können Führungskräfte darin unterstützen, Konfliktsituationen am Arbeitsplatz fair und einvernehmlich zu klären. In manchen Fällen sind ebenfalls ein klassisches Konfliktgespräch oder die Konfliktlösung nach der LEAF-Methode geeignet, Situationen zu entschärfen. Sind Vorgesetzte an einem Streit beteiligt, sollten sie das Konfliktmanagement nicht persönlich übernehmen. Vielmehr ist es für sie und alle Beteiligten zielführend, externe Schlichter zu involvieren, die aus einer anderen Perspektive den Streit schlichten können. Die Anwendung von allgemeingültiger Business-Etikette wird in jedem Fall helfen, Konflikte und Konfliktsituationen im Betrieb zu reduzieren.

Zusammenfassend bedeutet Konfliktmanagement, Konflikte fair und lösungsorientiert sowie professionell beizulegen. Führungskräfte haben eine wesentliche Verantwortung im Konfliktmanagement, da Streitigkeiten und Auseinandersetzungen Auswirkungen auf die Effizienz und Arbeitsleistung haben. Aus diesem Grund ist es für Führungspersönlichkeiten wichtig, Konflikte zu erkennen und die Konfliktarten und Konflikttypen zu differenzieren. In diesem Fall können sie durch ihr Engagement im Konfliktmanagement dazu beitragen, dass Fairness, Wertschätzung und Kommunikation am Arbeitsplatz gelebt werden.