Eisbergmodell: So lösen Sie Konflikte im Team

Was ist das Eisbergmodell?

Das Eisbergmodell stellt ein essenzielles Kommunikationsmodell dar, das die Komplexität menschlicher Interaktionen aufdeckt. Wie ein Eisberg, dessen größter Teil verborgen unter der Wasseroberfläche liegt, veranschaulicht dieses Modell, dass in der Kommunikation mehr existiert, als auf den ersten Blick ersichtlich ist.

Der sichtbare Teil des Eisbergs, der über dem Wasser sichtbar ist, symbolisiert die Sachebene unserer Kommunikation – die Worte, die wir aussprechen, und die offensichtlichen Informationen, die wir teilen. Unter dieser Oberfläche verbirgt sich die unbewusste und weit umfangreichere Beziehungsebene. Diese umfasst unsere Gefühle, Einstellungen, Werte und unbewussten Motive, die durch Tonfall, Körpersprache und andere nonverbale Signale zum Ausdruck kommen.

Mithilfe beider Ebenen – der Sachebene und der Beziehungsebene – ermöglicht das Eisbergmodell ein tieferes Verständnis und eine effektivere Gestaltung der Kommunikation zwischen Individuen.

Freuds Einfluss auf das Eisbergmodell

Auch wenn der Psychoanalytiker Sigmund Freud nicht als Erfinder des Eisbergmodells gilt, wird sein Name häufig damit verbunden. Das liegt daran, dass seine Theorien über das Bewusste und das Unbewusste fundamentale Bausteine dieses Modells sind. Freud prägte nämlich die Vorstellung, dass der menschliche Geist in bewusste, vorbewusste und unbewusste Ebenen unterteilt werden kann – ein Konzept, das bildlich der Struktur eines Eisbergs ähnelt, wobei er dieses Bild nie benutzte. Darauf aufbauend teilte er den menschlichen Geist in 3 Bereiche auf:

• Es (Lustprinzip): Triebe und Instinkte
• Über-Ich (Moralitätsprinzip): Moralische Standards, Normen und Werte
• Ich (Realitätsprinzip): Steht zwischen Es und Über-Ich

Angewandt auf das Eisbergmodell, lassen sich die 3 Bereiche auf die beiden Ebenen des Modells unterteilen. Während das Ich die bewusste Sachebene repräsentiert, befinden sich sowohl das Es als auch das Über-Ich in der unbewussten Beziehungsebene. Somit gilt Freud zwar nicht als Erfinder des Modells, jedoch haben seine Theorien einen großen Einfluss auf die Entstehung dieses Kommunikationsmodells.

Was sind die 2 Ebenen des Eisbergmodells?

Das Eisbergmodell bietet eine tiefgreifende Einsicht in die Struktur menschlicher Kommunikation, indem es diese in zwei grundlegende Ebenen unterteilt: die Sachebene und die Beziehungsebene. Jede Ebene spielt eine entscheidende Rolle in der Art und Weise, wie wir Informationen austauschen und verstehen, und hat spezifische Auswirkungen auf die Entwicklung von Konflikten und deren Lösung.

Die Sachebene repräsentiert die Spitze des Eisbergs, die über der Wasseroberfläche sichtbar ist und nur 20 % der Kommunikation ausmacht. Auf dieser Ebene finden der direkte Austausch von Fakten, Daten und Informationen statt. Die Kommunikation konzentriert sich hier auf das „Was“ – die Inhalte und Argumente, die offen besprochen werden. Es ist die Ebene, auf der logisches Denken und Sachargumente vorherrschen. Konflikte auf der Sachebene entstehen oft aus Missverständnissen oder unterschiedlichen Ansichten über die Faktenlage.

Die Beziehungsebene, verborgen unter der Oberfläche, macht 80 % der menschlichen Kommunikation aus. Diese Ebene umfasst das „Wie“ der Kommunikation – die emotionalen, sozialen und psychologischen Aspekte, die beeinflussen, wie Botschaften empfangen und interpretiert werden. Diese Ebene reflektiert die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern, einschließlich Machtverhältnisse, Sympathie, Vertrauen und Respekt. Konflikte auf der Beziehungsebene sind oft tiefer verwurzelt und komplexer, da sie aus wahrgenommenen Bedrohungen der sozialen Bindungen oder aus Missverständnissen auf emotionaler Ebene entstehen können.

Wie lösen Sie die verschiedenen Konfliktarten auf der Sachebene?

Konflikte auf der Sachebene gehören nach dem Eisbergmodell noch zu den oberen, sichtbaren 20 % des Eisbergs. Konflikte auf dieser Ebene sind in der Regel einfacher zu klären als Probleme auf der Beziehungsebene, da meist Zahlen, Informationen und Fakten die Gründe für den Konflikt sind. Dennoch werden auf dieser Ebene des Modells verschiedene Arten eines Konflikts unterschieden. Hier erfahren Sie, welche das sind und wie die sich lösen lassen:

Sachverhaltskonflikte

Sachverhaltskonflikte werden verursacht durch einen Mangel an Informationen, durch Fehlinformationen, durch die unterschiedliche Interpretation von Daten oder durch die unterschiedliche Beurteilung dessen, was wichtig ist.

Auch kommunikative Missverständnisse können solche Konflikte hervorrufen. Bei Sachverhaltskonflikten können Sie eine Lösung herbeiführen, indem Sie

• sich auf ein Verfahren zur Informationsgewinnung einigen,
• den jeweiligen Informationsstand abklären und Kommunikationsdefizite beheben,
• gemeinsame Kriterien für die Beurteilung der Daten entwickeln,
• sich darüber einigen, welche Informationen für wen wann wichtig sind,
• neutrale Dritte (ggf. auch von außen) hinzuziehen.

Zielkonflikte

Zielkonflikte liegen vor, wenn sich die Beteiligten nicht einig sind, welches Ziel mit einer bestimmten Handlung erreicht werden soll. Zielunklarheit ist einer der größten Bremsklötze für effektive Teamarbeit.

Stellen Sie sich etwa ein Team vor, das einen neuen Pkw entwickeln soll. Ein Teammitglied will das technisch beste Auto seiner Zeit bauen, ein anderes möchte einen Verkaufsschlager mit einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis produzieren, ein Dritter will einen neuen Rekord bei der Entwicklungszeit aufstellen. Diese unterschiedlichen Ziele werden in der alltäglichen Arbeit regelmäßig zu Meinungsverschiedenheiten und Reibereien führen.

Gehen Sie bei Zielkonflikten wie folgt vor:

• Nehmen Sie sich die Zeit für einen Zielklärungsprozess.
• Lassen Sie alle Teammitglieder zusammenkommen und die Teamziele im Konsens schriftlich festhalten.
• Geben Sie sich nicht mit diplomatischen Floskeln zufrieden, sondern formulieren Sie Ihre Ziele nach den SMART-Kriterien (spezifisch-konkret, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert).
• Geben Sie den Teammitgliedern Raum, ihre Position darzustellen und dann eine gemeinsame Linie auszuarbeiten.

Methodenkonflikte

Bei Methodenkonflikten verfolgen die Beteiligten zwar gemeinsame Ziele, sind sich aber nicht einig, auf welchem Weg sie diese am besten erreichen können. Methodenkonflikte treten meist dann auf, wenn die Risiken einzelner Optionen unterschiedlich beurteilt werden.

Beispiel: Ein Automobilunternehmen will sicherstellen, immer Zugang zu den modernsten Kolben zu haben. Im Management gibt es unterschiedliche Meinungen, ob man dazu einen langfristigen Abnahmevertrag, ein Joint-Venture oder eine Übernahme des technologisch führenden Zulieferers anstreben sollte.

Einen Methodenkonflikt lösen Sie am besten auf, indem Sie sich zunächst auf ein abstraktes Beurteilungsraster für die verschiedenen Optionen einigen, ein Risikoprofil definieren und dann die Optionen jeweils an diesen objektiven Kriterien messen.

Eventuell können Sie auch externen Sachverstand zur Beurteilung von Risiken einholen. Überlegen Sie, wie Sie die Risiken minimieren können, um die Zweifler zur Zustimmung zu bewegen.

Wie lösen Sie die verschiedenen Konfliktarten auf der Beziehungsebene?

Konflikte auf der Beziehungsebene gehören zu den nicht sichtbaren 80 % des Eisbergs. Konflikte auf dieser Ebene sind „tiefer“ als auf der Sachebene, da nicht nur reine Fakten, sondern auch zwischenmenschliche Aspekte eine Rolle spielen. Negative Vorerfahrungen oder eine Konkurrenzsituation verursachen Konflikte, weswegen auch hier unterschiedliche Konfliktarten unterschieden werden:

Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte entstehen durch Kommunikationsprobleme, falsche Deutungen, Unterstellungen sowie durch negative Vorerfahrungen und Enttäuschungen.

Je mehr der Konflikt bereits eskaliert ist, desto mehr „Beziehungsballast“ schleppen die Konfliktparteien mit sich herum. Nicht mehr das Problem ist das Problem, sondern die andere Person. Die entwickelt sich langsam vom Konkurrenten zum Gegner und schließlich zum Feind.

Beziehungskonflikte können Sie nur durch eine Beziehungsklärung bereinigen:

• Dazu ist es notwendig, die Konfliktparteien dazu zu bewegen, das eigene Bild vom anderen, die Enttäuschungen und Verletzungen offen zu thematisieren. Dazu sind jedoch längst nicht alle Konfliktbeteiligten von sich aus bereit.
• Da die Konfliktbeteiligten bei Beziehungskonflikten in der Regel emotional stark betroffen sind, ist es nicht einfach, bei dieser Aussprache negative Gefühle unter Kontrolle zu haben, konstruktive Kommunikationsregeln einzuhalten und unangemessene Formulierungen wie Abwertungen oder Schuldvorwürfe zu vermeiden. Die Beteiligten müssen daher unbedingt auf ein solches Gespräch vorbereitet werden, und Sie sollten ernsthaft überlegen, einen professionellen Dritten, einen Konfliktmoderator oder Wirtschaftsmediator, hinzuzuziehen.

Eine zentrale Technik in solchen Konfliktgesprächen zur Beziehungsklärung ist die, die Beteiligten von der Deutungs- auf die Wahrnehmungsebene zurückzubringen, weil nur dort mögliche Missverständnisse wirklich aufgeklärt werden können.

Rollenkonflikte

Rollenkonflikte sind in jeder Führungsrolle latent vorhanden. Denn meist sind die Erwartungen der Kollegen, wie man die eigene Rolle im Team ausfüllen soll, uneinheitlich: Die einen wünschen sich eine „straffe Führung“ und „klare Ansagen“, während die anderen „kollegiale Führung“ und „Raum für Eigeninitiative“ erwarten.

So ist es fast unvermeidbar, die Erwartungen Einzelner zu enttäuschen. Solche Konflikte treten besonders häufig dann auf, wenn ein Teammitglied zum Chef befördert wird und entweder er selbst oder einzelne Kollegen diese neue Rolle nicht akzeptieren.

• Legen Sie daher die Aufgaben und Kompetenzen klar fest, und fördern Sie die Rollenklärung jedes Einzelnen, damit jeder die Rolle im Team findet, die er akzeptieren kann. Dabei können Ihnen Feedback-Runden und ein Selbstreflexionsprozess helfen, etwa im Rahmen einer Teamentwicklung.
• Wenn die Führungsrolle – formell oder informell – vom Team festgelegt wird, müssen Sie den Kompetenzrahmen aushandeln; wenn die Führungskraft von außen benannt wird, genügt es, das eigene Selbstverständnis klar zu kommunizieren.

Wertekonflikte

Wertekonflikte werden hervorgerufen durch widerstreitende Werte, ideologische bzw. religiöse Überzeugungen oder durch unterschiedliche Kriterien zur Bewertung von Ideen und Verhalten.

Typisch für Wertekonflikte ist, dass der Konflikt selbst dann eintritt, wenn die andere Konfliktpartei die eigenen Sachinteressen gar nicht verletzt.

Beispiel: Eine Führungskraft kritisiert „das gewissenlose Gewinnstreben“ angesichts von Plänen zum massiven Stellenabbau, obwohl ihr eigener Arbeitsplatz nicht betroffen ist. Sie kritisiert diskriminierendes Verhalten, auch wenn sie selbst der stigmatisierten Gruppe gar nicht angehört.

Wertekonflikte sind schwer zu lösen, weil sie die Beteiligten auf einer (tiefen) persönlichen Ebene betreffen:

• Wichtigster Grundsatz ist der, jedem Beteiligten seine eigene Wertorientierung zu lassen. Wenn Sie versuchen, Ihren Gesprächspartner zu überzeugen, dass das, woran er glaubt, Unfug ist, werden Sie wohl kaum Frieden stiften. Achten Sie daher besonders auf eine wertfreie Sprache. Vermeiden Sie Wertediskussionen, wenn es darauf im konkreten Fall nicht gerade besonders ankommt.
• Suchen Sie nach übergeordneten Ziel- und Wertkategorien, die möglichst viele teilen.
• Betrachten Sie die verschiedenen Ansichten der Gesprächspartner als wertvoll – und nicht als störend.
• Stellen Sie fest, ob im konkreten Fall ein tragfähiger Kompromiss möglich ist; im schlimmsten Fall bleibt Ihnen nur eine Lösung durch Machtinstanzen (Vorgesetzte, Schlichter, Gerichte).