Die Balanced Scorecard – so werden aus Strategien konkrete Ziele

Was ist die Balanced Scorecard?

Als Balanced Scorecard bezeichnet man eine strategische Managementmethode. Sie wurde 1990 im Rahmen einer Wirtschaftsstudie entwickelt und seitdem millionenfach in Unternehmen aller Größenordnungen umgesetzt. Statt ausschließlich die Finanzperspektive zu betrachten, fokussiert sich die BSC als „ausgewogener Berichtsbogen“ auf vier relevante Perspektiven.

Mit der Balanced Scorecard werden abstrakte Unternehmensstrategien in nachvollziehbare SMART-Ziele umgewandelt. Durch die Betrachtung der verschiedenen Perspektiven und Verknüpfung in einer „Strategy Map“ entsteht eine umfassende Betrachtungsweise. Die BSC hilft, im Unternehmen fokussierter und zielorientierter zu arbeiten, Potenziale zu nutzen und trotz knapper Ressourcen strategische Ziele zu erreichen.

Warum ist der Einsatz der Balanced Scorecard sinnvoll?

Unternehmen benötigen langfristige Strategien und klar umrissene Ziele, um fortlaufend effizient und erfolgreich zu sein. Eine Unternehmensstrategie ist in Bezug auf ihre Formulierungen oberflächlich und abstrakt. Konkrete und messbare Ziele sind nicht ablesbar.

Ein Einzelhandelsunternehmen formuliert zum Beispiel in seiner Unternehmensstrategie „Ambition 2025“ strategische Leitsätze, bei denen niedrige Preise, eine hohe Qualität und die Schonung der natürlichen Ressourcen aufgegriffen werden. Ein weltweit operierender Automobilhersteller bekennt sich zur Entwicklung moderner Mobilitätslösungen und verpflichtet sich in seiner Strategie mittelfristig zur CO2-Neutralität.

Beide Unternehmensstrategien bestehen aus Absichtserklärungen und beschreiben die grundsätzliche und langfristige Ausrichtung und Entwicklung. Um die Strategie eines Unternehmens in messbare Ziele zu modifizieren, ist der Einsatz der Balanced Scorecard für Aktiengesellschaften und große Konzerne sinnvoll.

Was sind die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard?

Eine der wesentlichen Mehrwerte der Balanced Scorecard ist ihre ganzheitliche Betrachtungsweise. Statt, wie bis 1990 üblich, Unternehmenserfolg ausschließlich aus der Finanzperspektive zu betrachten, wurden mit der BSC drei zusätzliche Perspektiven eingearbeitet:

1. (Die Finanzperspektive)
2. Die Kundenperspektive
3. Die Prozessperspektive
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Durch die weiteren Perspektiven ergibt sich ein realistischeres Bild über ein Unternehmen. Die Sichtweise der Kunden, der eigenen Mitarbeiter und interner Prozesse komplettiert das Unternehmensbild und hilft, aus Strategien und Visionen Kennzahlen und Maßnahmen durch das Kennzahlensystem zu entwickeln. Für die Praxis bedeutet die Nutzung einer BSC, dass Unternehmensziele effektiver und realistischer formuliert werden können.

Die Finanzperspektive: Handlungsfelder und Maßnahmen

Bei der Betrachtung der finanzwirtschaftlichen Perspektive wird die konkrete wirtschaftliche Situation des Unternehmens betrachtet. Mögliche Handlungsfelder und Maßnahmen könnten zum Beispiel das:

• Erhöhen der Erträge oder
• Die Senkung der laufenden Kosten sein.

Die Kundenperspektive: Wichtige Kennzahlen für die Analyse

Die Kunden eines Unternehmens spielen vor allem in Zeiten der Globalisierung und sich stetig verändernder Märkte eine wesentliche Rolle. Es ist aus Unternehmenssicht essenziell, die Kundenperspektive und die Kundenbedürfnisse zu fokussieren. Kennzahlen in der BSC aus der Kundenperspektive könnten zum Beispiel die Erhöhung des Marktanteils oder die Kundenzufriedenheit und Kundentreue sein.

Die Prozessperspektive: Prüfung und Implementierung

In jedem Unternehmen spielen sich unzählige unterschiedliche Prozesse ab. Prozesse, die einen evidenten Einfluss auf die Unternehmensziele haben oder die Kundenzufriedenheit oder das Employer Branding konkret tangieren, sollten kritisch beleuchtet und in die Balanced Scorecard aufgenommen werden. Das Erhöhen der Qualität oder die Implementierung neuer und schlanker Produktionsprozesse (Lean Production) hat einen eindeutigen Impact auf die Zielerreichung und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Die Potenzialperspektive: Steigerung der Produktivität

Es gibt unterschiedliche Potenziale in jedem Betrieb, die bestmöglich verwaltet und gezielt vergrößert werden müssen. Eines der entscheidendsten Potenziale für langfristigen Erfolg sind die Beschäftigten. Erreichen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Ziele durch gezieltes Coaching und Training effizienter, können deren Leistungsstärken detailorientiert genutzt werden. Ähnlich verhält es sich mit Maschinen oder technischen Systemen. Werden die Potenziale im Unternehmen bestmöglich genutzt, steigt die Produktivität. Aus diesem Grund sollten die Potenziale Mitarbeiter und Arbeitsmittel in der Balanced Scorecard betrachtet werden.

Was sind die Elemente der Balanced Scorecard?

Jede Perspektive der Balanced Scorecard wird in die folgenden vier Einzelelemente unterteilt:

1. Ziel
2. Kennzahl
3. Vorgabe
4. Maßnahme

Teil einer Balanced Scorecard: Mitarbeiterperspektive

Aus dem erklärten Ziel, die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, werden eindeutige Maßnahmen, deren Umsetzung anhand der hinterlegten Parameter objektiv nachvollziehbar ist. Gleichzeitig dürfen die vier Perspektiven nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Vielmehr müssen die Visionen des Unternehmens in alle Perspektiven der Balanced Scorecard einfließen. 

Beispiel: Balanced Scorecard für ein mittelständisches Unternehmen

Ein mittelständisches Unternehmen stellt eine Balanced Scorecard für den Geschäftsführer auf. In der Unternehmensstrategie werden die folgenden strategischen Punkte aufgeführt:

„Als mittelständisches Unternehmen in der Elektroindustrie verfolgen wir einen nachhaltigen Wachstumskurs, der sich an den Marktgegebenheiten orientiert. Wir streben langfristige und nachhaltige Kunden- und Lieferantenbeziehungen und strategische Partnerschaften an. Wir sind uns unserer Verantwortung für unsere Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Umwelt bewusst. Wir unterstützen das Ziel, CO2-Emissionen kurz- mittel und langfristig zu reduzieren und mit den natürlichen Ressourcen sparsam und gewissenhaft umzugehen.“ (Auszug)

Balanced Scorecard – Beispiel

An der dargestellten BSC ist ersichtlich, wie die Ziele strategisch aufeinander aufbauen. Die Marktführerschaft im Halbleitergeschäft kann erreicht werden, wenn neue Kunden gewonnen, die Produktpalette erweitert und die Mitarbeiter zielorientiert ausgebildet werden.

Neben den vier Standardperspektiven können die Sichtweisen individuell erweitert werden. Zum Beispiel könnte in die BSC die Lieferantenperspektive oder die Perspektive der Kreditgeber und Banken einfließen. Eine Balanced Scorecard ist so gut wie ihre Inhalte. Orientiert sich die BSC an der Strategie des Unternehmens und werden alle Ziele nach SMART-Kriterien formuliert, steht einer effizienten Umsetzung nichts im Wege. Voraussetzung hierfür ist, dass die Beschäftigten und Führungskräfte die Ziele der BSC verinnerlich und verstehen.

Für Geschäftsführer dient die BSC gleichzeitig als Zielvereinbarung. Die einzelnen Perspektivziele werden auf die unterschiedlichen Abteilungen heruntergebrochen, sodass jeder Mitarbeiter einen Anteil an der Zielerreichung der BSC hat. Aus diesem Grund werden die Maßnahmen der BSC in der Regel mit Bonusregelungen verknüpft. Nachdem die Balanced Scorecard aus allen vier Perspektiven aufgebaut wurde, erfolgt die Verknüpfung der einzelnen Perspektiven. Dieser Entwicklungsschritt wird als  „Strategy Map“ bezeichnet.

Wie die Strategy Map funktioniert

In der Strategy Map werden die Abhängigkeiten und deren mögliche Mehrwerte betrachtet. Beginnend mit der Finanzperspektive werden die einzelnen Ziele in Relation zueinander gesetzt und miteinander verknüpft.

Beispiel: Besteht das Ziel eines Unternehmens darin, Umsatzwachstum zu generieren, hat dies Einfluss auf die Kundenperspektive. Durch eine Bindung der bestehenden Kunden kann ebenso Umsatzwachstum erreicht werden, wie durch Neukundenakquisition. Aus der Prozessperspektive könnte eine Erweiterung der Produktpalette zu neuen Kunden um mehr Umsatz führen. Beleuchtet man in der BSC die Potenzialperspektive kann Mitarbeiterzufriedenheit und strategisches Coaching die Grundlage für eine stärke Kundenbindung und mehr Umsatzwachstum darstellen.

Zusammenfassend stehen die einzelnen Ziele der Balanced Scorecard in Abhängigkeit zueinander. Sie dürfen nicht autark betrachtet werden. Eine Strategy Map kann entweder als Top-Down-Ansatz (Startpunkt Finanzperspektive) oder Bottom-Up-Ansatz (Potenzialperspektive) aufgebaut sein. Die deutsche Übersetzung „ausgewogener Berichtsbogen“ deutet an, dass eine BSC grundsätzlich alle Perspektiven einbezieht und als umfassendes Managementtool fungiert.  

Wie wird eine Balanced Scorecard im Unternehmen konzipiert?

Damit die Balanced Scorecard realistisch aufgebaut und erstellt wird, müssen alle vier Perspektiven im Verbund beleuchtet werden. Die folgenden Fragen sind hierbei essenziell:

• Wie sehen Aktionäre, Anteilseigner und Kapitalgeber das Unternehmen? (Finanzperspektive)
• Welche internen Prozesse sind Erfolgstreiber? (Prozessperspektive)
• Welches Bild haben Kunden über das Unternehmen? (Kundenperspektive)
• Wie können Mitarbeiterpotenziale durch Coaching und Training genutzt werden? (Lern- und Entwicklungsperspektive)

Ziele sollten grundsätzlich nach SMART-Kriterien aufgebaut werden. Das Prinzip der SMART-Ziele wurde vom amerikanischen Forscher und Unternehmensberater Peter Drucker aufgebaut und wird im Projektmanagement und in vielen anderen Unternehmensbereichen angewandt, um erreichbare Ziele zu formulieren.

Darüber hinaus empfehlen Managementexperten, dass „One-Page-Only“ Prinzip. Statt eine umfangreiche, seitenlange Balanced Scorecard aufzubauen, deren Einhaltung schwer nachzuprüfen ist, sollten die Ziele und Maßnahmen verdichtet werden und auf ein oder zwei DIN A4-Seiten passen.

Die Balanced Scorecard – millionenfach praxiserprobt 

Seit mehr als 30 Jahren ist die Balanced Scorecard ein fester Managementbegriff. Die BSC ist das Ergebnis einer Studie aus dem Jahre 1990, die am Nolan-Norton-Institute in Auftrag gegeben wurde. Global agierende Unternehmen wie Hewlett Packard, AMD, Apple oder Shell versprachen sich von der Studie die Entwicklung von neuen Perspektiven. Ziel aller Bemühungen war es, neben den bekannten Kennzahlen wie „Return on invest“ (ROI) oder „Eigenkapitalquote“ nicht-monetäre Kennzahlen in den Fokus zu rücken, die auf globalisierten Märkten fortlaufend wichtiger wurden. Neben dem US-amerikanischen Wirtschaftstheoretiker und Unternehmensberater David Norton wirkte der Wirtschaftswissenschaftler Robert S. Kaplan federführend an der Studie mit.

Die Balanced Scorecard wurde als zielführend und optimal empfunden und wissenschaftlich publiziert. Sie wurde bis heute millionenfach in Firmen genutzt, um die Aktivitäten eines Unternehmens mit Kennzahlen und einem speziellen Kennzahlensystem zu messen, zu steuern und zu dokumentieren.